Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения - [11]

На этапе XI мы создаем систему вознаграждений. На этапе V мы выровняли структуру ответственности, на этапе VI – структуру полномочий. Теперь дошла очередь и до структуры вознаграждений. Надо обеспечить согласованность ответственности (целей), шагов к организационной трансформации полномочий и вознаграждений каждого – платить людям за то, чего мы от них ждем в новой реальности.

Кто сколько и за что получает – весьма чувствительная тема. Часто системой вознаграждения хотят заняться сразу же после проведения диагностики. Конечно же, вопрос денег для людей очень важен и находится в сфере ближайших интересов. Но, чтобы подойди к нему конструктивно, избежав еще большей дезинтеграции, требуется сложная политическая подготовка. Вот почему мы делаем это в последнюю очередь.

Программа изменений

Разные компании проходят 11 шагов организационной трансформации с разной скоростью и на разной глубине. Многое зависит от запаса энергии для изменений (рис. 3). Как ее измерить? Обращайте внимание на то, как взаимодействуют в организации люди, в том числе и на невербальном уровне. Необходимо отслеживать энергию для изменений, так как нам нужен импульс, чтобы перебраться через «горки» – решить трудные задачи, которые встретятся на пути. Если вы окажетесь у подножия горы без достаточного импульса, вы там и останетесь – это верно и для организации.

Рис. 3. Энергия изменений на каждом из 11 шагов

И, как мы помним, интеграция, измеряемая уровнем взаимного доверия и уважения внутри компании, помогает преодолевать трения – чем ее больше, тем легче пройти все 11 шагов. Так что это тоже должно быть учтено при разработке программы изменений. Еще один важный фактор для разработки программы изменений – стадия жизненного цикла компании. Организации растут и умирают по предсказуемому сценарию – проблемы, обычные на одних стадиях жизненного цикла, будут ненормальными на других. Например, отсутствие четкой оргструктуры – привычная проблема для молодой организации, которая ищет свою нишу. А для более развитой компании, находящейся дальше на кривой жизненного цикла, отсутствие оргструктуры будет ненормальным. Знание того, на какой стадии жизненного цикла находится организация, поможет определить, как она должна реализовать программу изменений. Другие важные факторы – скорость изменений в вашей отрасли, степень приверженности высшего руководства изменениям, доступность ресурсов и опыт лидеров изменений. Прохождение 11 шагов первый раз может быть трудным и занять годы. Но с каждым следующим разом процесс будет проходить все легче. Чем более интегрирована компания и чем она здоровее, тем быстрее и легче ей это удастся. Чем меньше тратится энергии на внутреннюю интеграцию, тем больше времени остается на поиск способов того, как лучше служить рынку.

Опыт внедрения методологии Адизеса Корпоративные метаморфозы Автор Владислав Бурда

Компания, которая функционирует на развивающемся рынке и стремительно растет, вскоре может обнаружить, что сама ее структура сдерживает рост. В этом случае нужна серьезная реорганизация, которая затронет все подразделения. Как проводил такие изменения в соответствии с методологией Адизеса концерн «Европродукт» – читайте в этой статье.

Предыстория перемен

Я всегда много думал о том, что может быть долгосрочным конкурентным преимуществом для компании. В 2003 году я был на шестидневном курсе по семейному бизнесу. И когда мы уже прощались, я спросил у руководителя этого курса, Джона Варда, есть ли какие-то книги, которые стоит почитать. Он посоветовал «Управляя изменениями» Ицхака Адизеса. Прочитал я ее не сразу, но, когда у меня все же дошли до нее руки, – не смог оторваться. Начал читать вечером, а закончил утром. Книга написана очень просто, в формате беседы между учителем и учеником. Ученик задает абсолютно разные вопросы по менеджменту, а учитель в лице Ицхака Адизеса на эти вопросы отвечает. Я нашел там ответы и на свои вопросы.

До этого, в 2003-м, мы целый год внедряли стратегический план организационных изменений по теории Грегори Рейтера (консультанта по стратегическому планированию). Прописали все процессы, которые должны быть в компании, и очень детально расписали ответственность за выполнение этого плана. Все было вроде бы хорошо, но, заканчивая работу с нами, Грегори сказал, что, по его статистике, только 10 % компаний могут выполнить тот план, который он ставит, а 90 % – не могут. И мы попали в эти 90 %, не выполнили план. Мы начали изменения, были заданы четкие сроки, финансовые и другие показатели (к примеру, открыть такое-то количество магазинов) – и было очень легко проверить, выполнен план или нет. И я все размышлял о том, почему мы не выполнили план, ведь всем сотрудникам он очень нравился, команда была замечательная. Ответ на этот вопрос я нашел в книге Адизеса. Он звучал до банального просто: вся система в нашем плане была построена на личной, индивидуальной ответственности людей, которые отвечали за назначенные мероприятия. Фактически же у них не было того самого CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – полномочий, власти и влияния), о котором пишет Адизес. К примеру, мы поручили директору по маркетингу разработать и открыть мега-«Антошку» – но это не означало, что он был в состоянии это сделать. Мы слепо уверовали в то, что, если мы назначили ответственного, все получится. И даже если он не выполнит своих задач, то мы сможем его заменить, найдя еще лучшего специалиста. На самом деле это миф. Нельзя заменять людей до бесконечности. В какой-то момент нужно принять, что те сотрудники, которые у тебя есть, – самые лучшие, и развивать их.