Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - [2]

дает представление об измерении. О том, какие вопросы можно задать себе и другим, как научиться прислушиваться и делать предположения о развитии людей вокруг нас. Вместе эти главы представляют собой глубокий, но — надеюсь — увлекательный взгляд на одну из самых действенных теорий о том, как мы осмысляем окружающий мир. И почему иногда смысл событий от нас ускользает.

В части II. «Помогаем расти» мы перейдем к тому, как обеспечить развитие сотрудников в организациях и как повлиять на людей, которые, возможно, не заинтересованы в росте. Эти главы будут полезны всем по-разному в зависимости от возможности воздействовать на других. В каждой следующей рассматриваются всё более крупные группы и системы. Глава 4 посвящена взаимосвязи развития и тренингов. Она будет полезна тренерам, организационным консультантам и всем, кто работает с каждым человеком индивидуально. Глава 5 затрагивает работу с бо́льшими группами, в ней говорится о программах повышения квалификации и тренингах. В 6-й мы поднимемся на более высокий уровень обобщения и рассмотрим кирпичики, из которых слагается профессиональное развитие любого рода. Увидим, что помогает людям расти и учиться. Каждый подход ориентирован на тех, кто поддерживает рост и развитие сотрудников: специалистов по организационному развитию, кадровиков, а также фасилитаторов и экспертов по лидерству. Если вы руководитель, то тоже извлечете пользу. Ведь если мы целенаправленно развиваем организацию, то заботимся о росте сотрудников не меньше, чем о расширении бизнеса.

Часть III. «Меняемся на работе» переносит возможность меняться на работе на нашу повседневную жизнь. Вообразите мир, где трудовая деятельность — основа и смысл развития личности. Если часть II рассматривает отдельные события, врывающиеся в размеренное течение рабочей жизни, такие как тренинги или программы развития, то третья затрагивает непосредственно трудовые будни. Я большой сторонник тренингов и других мероприятий по обучению и развитию. Более того, зарабатываю их проведением. Но если намереваться изменить мир, то нужно сконцентрироваться на любых, даже самых незначительных изменениях. Обратить внимание на то, что происходит каждый рабочий день, а не по особым случаям. Главу 7 мы написали вместе с Китом Джонстоном. В современном мире лидерам все сложнее справляться со сложностью и неопределенностью. Возможно, наши советы помогут. В главе 8 содержатся практические рекомендации, как внедрить эти идеи в повседневную рабочую жизнь.

Я постаралась сделать понятными идеи роста и развития. И прояснить, как этим процессам можно способствовать. Кроме того, мы по-новому взглянем на инструменты и способы, призванные помочь расти как нам самим, так и другим. Теория развития взрослого человека возникла сравнительно недавно. Прямо сейчас мы создаем будущее, изучая, как эти идеи могут быть использованы. И хотя эта книга, к счастью, закончена, на самом деле все только начинается. А именно обсуждение того, как поддержать самих себя и других в развитии и внести свой вклад в спасение терпящего бедствие мира. Если бы только каждый поверил в то, что рабочее место может служить отправной точкой для приобретения мудрости, в которой так нуждается мир, открылись бы новые возможности для изменения трудовой жизни в будущем. Простор для нашего развития — вот настоящая проблема современности, а вовсе не уменьшение запасов нефти, железных руд или золота. По-настоящему сложно создать более сострадательную, осмысленную и здоровую атмосферу для взаимодействия людей и остальных существ на этой хрупкой планете. Приглашаю вас к диалогу. И с нетерпением жду рассказа об открытиях, которые ожидают каждого по мере продвижения к концу книги.

Часть I. Возрастание сложности

Глава 1. Начинаем разбираться

Скорее всего, вам знакома такая ситуация.

Старший вице-президент небольшой корпорации обратилась ко мне за помощью[1]. Ее отдел только что реорганизовали и создали новое подразделение, призванное разобраться с накопившимися за годы проблемами. Пока его сотрудники формировали свои цели и видение, среди оставшихся нарастало недовольство. Реорганизация лишила некоторых сотрудников их участков работы. Они чувствовали себя чуть ли не обворованными и не сдерживали раздражения. Вице-президент заметила, что конфликты разгораются на всех направлениях и прежде неидеальное взаимодействие сотрудников становится вовсе невозможным. Если люди не научатся понимать друг друга и справляться с разногласиями, разрозненность усугубится даже по сравнению с ситуацией до реорганизации. Вице-президент подумала, что на пользу команде пойдет выездной семинар. За несколько дней нужно было пройти базовую программу по развитию навыков слушания и тестам на тип личности Майерс — Бриггс, чтобы улучшить атмосферу в коллективе и взаимопонимание сотрудников. Целью семинара было, с одной стороны, донести до сотрудников смысл новой структуры, а с другой — развить навык слушать друг друга и разрешать неизбежные конфликты. Мы обсудили дату, клиент нашла площадку, и я купила авиабилеты.

Первый день семинара оказался фантастическим. Сотрудники были не так разобщены, как мне казалось, и горели желанием освоить новые приемы взаимодействия. В конце первого дня до меня дошли слухи о двух участниках из недавно организованного подразделения. Утром я обратила на них внимание, и стало очевидно, что эти люди ненавидят друг друга. При других они были сдержанными, вежливыми и немногословными, но каждый выглядел так, будто бросится на другого при малейшей провокации. Как я упустила это в первый день? Потому что видела проблему в конфликте между разными подразделениями отдела, а не внутри одного. Я построила первый день семинара так, чтобы смешать сотрудников разных подразделений. Ведь этот выезд, в конце концов, был посвящен командообразованию. Только когда мы перешли к стратегии и подразделения собрались вместе, я увидела то же, что и вице-президент. Уровень тревоги в коллективе возрос. Группы людей с опаской наблюдали за «героями», и легкость прошлого дня испарилась. Больше никто не подтрунивал друг над другом и не смеялся. Я подошла к своей клиентке в перерыве и попросила описать этих двоих. «Они ненавидят друг друга, — сказала старший вице-президент. — Еще одна проблема отдела». Выяснилось, что один из них — начальник, а второй — подчиненный. Первый (Джейкоб) полагает, что второй (Перри) вышел из-под контроля. Джейкоб считал Перри белой вороной. Человеком, который постоянно нарушает правила и никому не подчиняется. Подчиненный, напротив, считал начальника идиотом, который слепо следует инструкциям и игнорирует здравый смысл и очевидные факты. Ранее обоим сделали замечание о неприемлемом поведении. Джейкоб написал план поведения, который Перри должен был завизировать по окончании. В противном случае его уволили бы. В этот момент, под теплым калифорнийским солнцем, я поняла: весь семинар с отвлечением от работы целого отдела на два дня был вызван в значительной мере поведением двоих сотрудников. Их открытая вражда оказывала разрушительное воздействие на культуру и работу всего отдела. Два сотрудника, которые ненавидят друг друга, вовсе не отдельный, менее значительный вопрос на повестке дня. Напротив, их несложившиеся взаимоотношения лежат в основе системы отрицательных чувств, охвативших отдел. И у этих сотрудников не просто разные мнения о вещах. Им не нужны дополнительные навыки, чтобы повысить свою производительность в работе. Возможно, их взгляды на мир настолько различаются, что они никогда не поймут друг друга. Я знала: если пустить конфликт на самотек, то мы не достигнем цели семинара и он вообще не принесет пользы. Это как дать средство от отеков больному птичьим гриппом. Узнав о вражде сотрудников слишком поздно, я переставила некоторые пункты программы и ввела новые упражнения. Семинар удалось закончить с более четким представлением о проблеме и гораздо менее ясными идеями ее решения.