Менеджмент. Вызовы XXI века - [32]

С тех пор как эта компания впервые прибегла к политике организованной ликвидации восемь или девять лет назад, она увеличила свой капитал в четыре раза (с учетом инфляции). По меньшей мере половину своих достижений она приписывает политике организованной ликвидации.

Плановое совершенствование

Следующий принцип политики перемен: плановое, организованное улучшение (которое японцы называют кайзен).

Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: продукты, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение персонала, использование информации. Совершенствование должно проводиться в соответствии с запланированным годовым процентным показателем: в большинстве направлений деятельности, как показывает опыт японцев, реальным и оптимальным является ежегодное улучшение на 3 процента.

Однако непрерывное совершенствование требует принципиального решения по одному важному вопросу: что означает эффективность в данной области производства? Если необходимо повысить эффективность, а именно в этом, конечно, и состоит цель непрерывного улучшения, сначала следует четко определить, что скрывается за этим термином.

Если рассматривать в качестве примера производство комплексных и сложных товаров, при изготовлении которых велик процент брака, то снижение процента брака конечного продукта с 40 до 35 процентов, очевидно, существенно повысит эффективность. В данном случае оно означает повышение качества.

Но в большинстве других отраслей ответ получить гораздо сложнее. Что такое качество товара? Что под этим подразумевает производитель, а что — потребитель? В сфере обслуживания определение эффективности получить еще труднее.

Вот еще один пример.

Один крупный коммерческий банк счел, что повышение эффективности заключается в расширении товарной номенклатуры, и решил внедрить в филиалах новые и более «передовые» финансовые услуги, в частности продажу облигаций государственного займа и консультирование по погашению задолженности. Банк потратил немало времени и средств на определение спектра услуг, в которых более всего нуждаются потребители, на разработку методики их предоставления и подготовку персонала. Однако, после того как филиалы банка приступили к оказанию новых услуг, число клиентов неожиданно стало уменьшаться. Только тогда руководство осознало, что эффективность работы банка с точки зрения потребителей измеряется тем временем, которое клиенту приходится проводить в очереди для осуществления обычных банковских процедур. С точки зрения клиента, чем меньше очередь, тем выше эффективность. Дополнительные «товары» в виде новых услуг — это прекрасно, считают клиенты, но ими мало кто пользуется.

Тогда банк принял решение усовершенствовать предоставление стандартных услуг, которые не требуют ни высокого уровня подготовки, ни большого количества времени. Для этого провели специальную работу с кассирами, а новые финансовые услуги передали специальной группе служащих. Им выделили отдельные столы, рядом с которыми были установлены информационные щиты, рекламирующие эти новые услуги. После этого показатели снова резко пошли вверх, причем как в традиционном наборе услуг, так и в новых видах. Но из-за того, что не было проведено предварительного испытания — не было пилотного проекта, в ходе которого нововведения были бы опробованы на одном-двух филиалах, — банк потерял почти два года и солидную сумму денег.

Непрерывные улучшения в любой области в конечном счете преобразуют всю систему работы, вызывают появление новых товаров, новых услуг, новых процессов и новых видов бизнеса. В конечном счете непрерывное совершенствование вызывает фундаментальные изменения.

Использование успеха

Следующий принцип политики перемен заключается в том, что успех надо использовать.

Прошло всего лишь 70 или 80 лет с тех пор, как был изобретен ежемесячный отчет. Со временем он прочно вошел в деловую практику коммерческих организаций и распространился сегодня практически повсеместно. Почти всегда на первой странице этого отчета указаны отрасли, в которых показатели оказались ниже запланированных, или отрасли, в которых расходы превысили заложенные в бюджет. Главная тема ежемесячного отчета — проблемы. На ежемесячных совещаниях, которые тоже стали стандартной практикой почти во всех коммерческих организациях (и, разумеется, не только в коммерческих), обсуждается именно этот отчет о проблемах — и ничего больше.

Проблемы нельзя игнорировать. Серьезные проблемы требуют принятия срочных мер. Но чтобы выступать в роли лидера перемен, организации необходимо сосредоточить внимание на возможностях. Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности.

Для этого требуется небольшое, но чрезвычайно важное процедурное изменение в виде добавления к ежемесячному отчету еще одной «первой страницы». На новой «первой странице» (она должна предшествовать той, которая посвящена проблемам!) следует представлять результаты, которые оказались лучше запланированных, в каком бы виде это улучшение ни выражалось — в показателях объемов продаж, доходов, прибыли или количества. Этой «странице возможностей» необходимо уделять не меньше времени, чем обычно уделяется «странице проблем». Некоторые организации, сознательно стремящиеся стать лидерами перемен и уже преуспевшие в соответствующем изменении своей структуры, выделяют «странице возможностей» всю первую половину дня или даже целый день, зато следующее утро (или день) целиком посвящается проблемам.