Менеджмент. Вызовы XXI века - [31]

Итак, первый вопрос, который должен регулярно задавать себе лидер перемен: что уже пора ликвидировать? Не менее важен и второй вопрос: как должна проходить ликвидация? Это очень трудный вопрос. Поэтому любой ответ на него обязательно стоит протестировать в небольших масштабах, то есть опробовать с помощью пилотного проекта (подробности дальше в этой главе).

В период быстрых изменений ответы на вопрос «как?» устаревают быстрее, нежели ответы на вопрос «что?» Поэтому вопрос: «Если бы мы только начинали это делать, стали бы мы делать это так, как делаем сегодня, зная то, что знаем сейчас?» лидер перемен должен задавать о каждом товаре, услуге, рынке или процессе. Этот вопрос должен регулярно звучать не только по поводу угасающих товаров, услуг, рынков и процессов, но и по поводу преуспевающих.

Это относится ко всем сферам деятельности предприятия. Но особое внимание необходимо уделять той области, которой большинство предприятий пренебрегает (если не сказать игнорирует), а именно — распространителям и каналам распространения. Во время стремительных перемен распространители и каналы распространения обычно изменяются быстрее всех. Кстати, именно распространители и каналы распространения в самой большой степени оказались подвержены влиянию «информационной революции».

Термины «распространители» и «каналы распространения» — это, конечно, термины бизнеса. Тем не менее «распространители» есть у каждого учреждения. И они же являются первыми «потребителями» данного учреждения.

Вот пример из некоммерческой сферы.

Консультант по поступлению в высшие учебные заведения — это «канал распространения», с помощью которого американские университеты и колледжи традиционно находят перспективных абитуриентов. Но сегодня потенциальные студенты и их родители все чаще ищут информацию о колледжах и университетах в многочисленных журналах и книгах, посвященных образованию и образовательным учреждениям. Несколько крупных американских университетов значительно повысили количество своих абитуриентов и уровень их подготовки, направив усилия на эти новые каналы распространения, не сокращая при этом усилий по «продаже» через консультантов по поступлению в высшие учебные учреждения.

Аналогичным образом система HMO (см. главу 1) все чаще становится «каналом распространения» для больниц, а ведь всего лишь десять лет назад единственным каналом распространения был личный врач пациента. Поэтому больницы все чаще и теснее работают с HMO, стремясь привлекать и врачей, и пациентов.

До сих пор мы ограничивались отвлеченными рассуждениями о влиянии, которое Интернет может оказать на сферу распространения. А между тем это влияние уже сегодня вполне ощутимо. Вот что происходит сейчас на американском автомобильном рынке.

Давно известно, что, когда семья решает приобрести машину, жена принимает решение о том, какую машину не покупать. Таким образом, решение о покупке принимается женой. Но женщины, как тоже давно известно, не любят общаться с дилерами. Поэтому, когда семейная пара приходит в автосалон, в роли покупателя выступает супруг, даже если решение о покупке уже принято женой. Интернет позволяет женщине самой сделать покупку — и дилер уже не нужен.

Следовательно, перед автомобильной индустрией стоит задача превратить Интернет в свой канал распространения. Как стало известно, General Motors уже работает в этом направлении. Но означает ли это, что автомобильная промышленность должна отказаться от традиционной системы сбыта через дилеров?

Вопросы «что и как ликвидировать» нужно задавать систематически, на основе заранее составленного расписания. Иначе они будут постоянно откладываться, ибо с ними никогда не связывается «популярная» политика.

Вот пример удачной организации плановой ликвидации.

В одной очень крупной компании, специализирующейся на предоставлении маркетинговых услуг в развитых странах, обсуждению вопросов ликвидации отводится первая половина первого понедельника каждого месяца. Совещания по поводу ликвидации проводятся на всех уровнях управления, начиная с топ-менеджмента и заканчивая диспетчерами. На каждом из этих совещаний рассматривается только одна из сфер деятельности компании: например, в первый понедельник первого месяца поочередно рассматриваются услуги, предоставляемые компанией; в первый понедельник второго месяца — регионы, в которых работает компания; в первый понедельник третьего месяца — организационные вопросы предоставления услуг и т. д. Таким образом, в течение года компания полностью обследует свою работу, включая кадровую политику. На протяжении года обычно принимается три-четыре важных решения о том, что можно изменить в услугах компании, и одно-два решения о том, как это сделать. Кроме того, на протяжении года в результате этих совещаний предлагается от трех до пяти новых идей. Решения об изменении чего бы то ни было — будь то ликвидация услуги, или ликвидация прежнего способа выполнения некоей работы, или решение о внедрении некоего нового предложения — ежемесячно сообщаются всему руководящему составу. Дважды в год менеджеры всех уровней отчитываются о проделанной работе для выполнения этих решений, какие действия ими предприняты и какие результаты получены.