Менеджмент. Природа и структура организаций - [31]

Начиная со времен Фредерика Тейлора, который еще в конце XIX в. проводил свои эксперименты на заводах, управленческая деятельность в наших организациях неуклонно вытеснялась из сферы интуиции в область сознательного анализа. Эта тенденция сохраняется по сей день. И тем не менее менеджерам, как и другим людям, которые с ними работают, необходимо с большой осторожностью подходить к выбору между аналитическими методиками и интуицией. Вот здесь нас и ожидают самые интересные открытия.

Глава 4 Объединение в менеджменте анализа и интуиции

Статья «Планирование слева – управление справа» не решила никаких проблем; более того, она подняла ряд сложных и фундаментальных вопросов. Первый из них: как наши организации должны использовать процессы анализа и интуиции? Увлечение интуицией хотя и было весьма распространено век назад, сегодня может сделать организацию сверхчувствительной и спровоцировать ее на необдуманные поступки. Однако склонность к анализу, которая, с моей точки зрения, очень характерна для современных организаций, нередко приводит к тому, что они становятся индифферентными и неспособными быстро реагировать на внутренние и внешние события. Умение успешно сочетать анализ и интуицию очень важно, причем не только для наших организаций, но и для общества в целом.

Мой путь в менеджменте начинался, что называется, с аналитических позиций. Я получил техническое образование, и первым моим местом работы было подразделение, которое занималось исследованием операций Канадских государственных железных дорог. Исследования операций – в США эту деятельность называют OR (operational research) и наукой управления – это изучение методов применения систематического анализа с целью решения проблем менеджмента. Несколько позднее, когда я получил степень магистра в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, фокус моего внимания сместился на более мягкие аспекты этой области знаний – на политико-стратегические процессы в высшем менеджменте. Однако я сохранил интерес к анализу, и одним из объектов моих исследований стала группа, к которой прежде относился и я, т. е. штабные аналитики организаций – специалисты в области операционных исследований и планирования и разработчики информационных систем. Ничто в менеджменте не расстраивает меня так сильно, как явление, получившее название «правило инструмента», т. е. использование методики ради самой методики («дайте мальчику молоток, и сразу окажется, что во все вокруг необходимо забить гвоздь!»)[28]. Мои статьи должны были исправить эту ситуацию.

Герберта Саймона я всегда считал самым выдающимся теоретиком организационной науки нашего времени. Саймон получил образование в области политических наук, но вскоре поступил в магистратуру Школы промышленного администрирования при Университете Карнеги – Меллона, где стал ведущей интеллектуальной силой в современной школе управления.

В 1950-х эта школа в буквальном смысле слова изобрела принципы современного образования в области менеджмента, решив построить его на таких фундаментальных дисциплинах, как экономика, психология, математика и педагогическая теория. Это решение базировалось на результатах исследований, к которым здесь относились как к основной задаче академической бизнес-школы. В этом отношении Университет Карнеги – Меллона как минимум на десять лет опередил другие бизнес-школы, подавляющее большинство которых сегодня сделали данный подход к преподаванию менеджмента нормой своей деятельности (и даже, как я докажу далее, проявили в этом излишнее усердие).

Влияние Саймона на наше понимание организаций, а также на наше отношение к исследованиям было поистине огромным, что нашло отражение в весьма масштабном перечне его работ на эту тему, включающем свыше 500 названий, в том числе несколько больших книг[29]. Его вклад был публично признан в 1978 г. – он был награжден Нобелевской премией. Это была премия в области экономики, но Саймон получил ее за работы в области организационной теории. По сути, с начала 1970-х Университет Карнеги – Меллона стал для Саймона родным домом, и он по сей день продолжает работать там, изучая процессы принятия решений путем исследования когнитивных способностей человека.

Вскоре после того, как моя статья «Планирование слева – управление справа» была принята к публикации, один ее экземпляр я отправил Саймону. Он ответил довольно быстро, высказав предположение, что мои аргументы неверны. Я тогда только что получил от издателя телеграмму с просьбой немедленно представить окончательную редакцию для печати, и, должен признаться, следующие сорок восемь часов были для меня не простыми. И все же я решил опубликовать эту статью, что, как мне кажется, стало поворотным пунктом моей карьеры.

До того момента я был довольно традиционным исследователем. Понемногу занимался изучением интуиции и другими вопросами, но по-настоящему заинтересовался этой проблемой только после того, как решился опубликовать эту статью. Я понимал, что Герберт Саймон знал о роли когнитивных способностей в процессе принятия решений неизмеримо больше, чем я; и за эти сорок восемь часов мне надо было решить, достаточно ли он знает, чтобы безоговорочно принять его мнение, и, вообще, найдется ли на свете человек, который полностью постиг суть интуиции. Сделав вывод, что таких людей нет (я имею в виду людей, знающих эту область не интуитивно!), я пришел еще к одному заключению: общество уже заплатило огромную цену, в течение почти целого века отрицая интуицию – в организациях, в исследованиях организаций, да и в целом в психологии.