Менеджмент. Природа и структура организаций - [29]

8. Когда перед руководителем стоит действительно важный выбор из ряда вариантов, как он его делает? Различают три основные модели выбора: анализ, суждение (умозаключение) и переговоры. Первая предусматривает систематическую оценку вариантов с точки зрения их последствий для заявленных организационных целей; вторая – это процесс, имеющий место в голове конкретного человека, принимающего решение; а третья заключается в проведении консультаций с разными людьми.

Один из самых потрясающих фактов, выявленных нами в ходе исследований, состоит в том, что, по собственному признанию менеджеров, очень немногие из них, делая выбор, используют точный и подробный анализ. Довольно активно применяется метод переговоров, но чаще всего выбор делается на основе суждений. Как правило, варианты и все касающиеся их данные «вводятся» в мозг менеджера, и выбор впоследствии делается как бы сам собой. Как именно это происходит, не объяснил еще никто; и об этом вы не прочитаете ни в одной научной работе.

9. Обратимся, наконец, к нашему исследованию процесса выработки стратегии в организациях. Оно выявило, что данный процесс вовсе не такой упорядоченный, последовательный и систематический, как его представляют в большинстве книг и статей по планированию. Чаще всего он неупорядочен, прерывист, конвульсивен и происходит резкими рывками. Конечно, в процессе выработки стратегии существуют периоды стабильности, но есть и периоды постоянных изменений, движения на ощупь и глобальных, революционных перемен. С моей точки зрения, «стратегия» представляет собой промежуточный фактор, который служит связующим звеном между динамической внешней средой и стабильной операционной системой организации. Стратегия – это «концепция» того, как организация будет существовать в своей среде в течение определенного времени.

Кроме того, среда меняется не в соответствии с какой-то конкретной моделью. И даже если бы это было так, человеческий мозг вряд ли был бы в состоянии воспринимать это таким образом. Люди склонны недостаточно остро реагировать на слабые внешние раздражители и неадекватно остро – на сильные. Следовательно, логично предположить, что стратегии взаимодействия организации и ее макро- и микросреды не могут изменяться в соответствии с четкими моделями.

Как же стратегическое планирование учитывает все эти рывки и конвульсии? Все говорит о том, что никак. И в данном случае эта ноша опять возлагается на плечи менеджера, особенно на его мыслительные процессы – интуитивные и эмпирические, – которые в состоянии справиться с нерегулярностью сигналов, поступающих в организацию из внешней среды.

10. Откуда появляются новые стратегии? Это слишком сложный вопрос, чтобы подробно ответить на него здесь. Однако следует сказать, что исследования выявили один важный факт. Все говорит о том, что формализованные, аналитические процессы, которые обычно называют планированием, неспособны привести к созданию достаточно новаторской стратегии так же, как «основополагающие» процессы, широко распространенные в организациях той или иной конкретной отрасли[25]. Судя по всему, поистине новаторские стратегии являются результатом неформализованных процессов – нечетких, интерактивных и прежде всего ориентированных на синтез несопоставимых элементов. Ни один другой вид деятельности руководителя не требует от человека способности мыслить комплексно и взаимосвязанно, как создание целостной стратегии, способной эффективно работать в сложной, неопределенной среде. Разве может анализ, используемый под маркой стратегического планирования, дать такую стратегию?

Тут уместно вспомнить еще одну старую притчу. В ней рассказывается о трех слепцах, которые, ощупывая слона, стараются описать его. Один дотрагивается до хобота и говорит, что слон длинный и мягкий; другой ощупывает ногу и говорит, что слон массивный и цилиндрический; а третий, потрогав кожу, заявляет, что он грубый и морщинистый. Вот что пишет по этому поводу Орнштейн:

Каждый из этих людей, стоящих у той или иной части тела слона, может дать только ограниченную, аналитическую оценку ситуации, но, сказав «морщинистый», «длинный и мягкий» или «массивный и цилиндрический», мы никогда не получим сколько-нибудь полного описания этого животного. Не выработав общей, всеобъемлющей точки зрения, мы так и останемся со своими заблуждениями, отдельными, разрозненными исследованиями, пребывая и далее в поисках. Нужная точка зрения подразумевает иной способ познания, который будет оставаться для нас недоступным, если мы будем продолжать исследовать отдельные части. Поскольку она не является итогом суммирования результатов отдельных наблюдений[26].

Какие же выводы мы можем сделать из всех этих сведений? Прежде всего я должен еще раз подчеркнуть, что написанное мной о двух полушариях головного мозга относится к области теорий и догадок. Исследователям еще только предстоит определить формальную взаимосвязь между процессами управления и межполушарной асимметрией[27]. Тем не менее эти сведения, судя по всему, действительно подтверждают правильность высказанной выше гипотезы: