Менеджмент нового времени. Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке - [10]
Здесь же мы сделаем паузу, чтобы задаться вопросом: каково влияние напряженной работы и наилучших усилий?
Ответ: мы только глубже копаем яму, в которой и так находимся. Напряженная работа и наилучшие усилия сами по себе не вытащат нас из ямы. Фактически только в свете внешних знаний мы можем увидеть, что сидим в яме.
В следующей главе мы поговорим о знаниях, которые помогут нам выбраться из плена существующей системы и перейти к другой. Но сначала давайте опишем некоторые распространенные ошибочные практики.
Квартальные отчеты, которых требуют Федеральная торговая комиссия и Налоговое управление США, оказались злыми силами, вынуждающими руководителей постоянно следить за чистой прибылью.
Но никакие краткосрочные успехи не гарантируют долгосрочного процветания. Краткосрочные решения влекут за собой долгосрочные последствия.
Разумеется, менеджмент должен работать над текущими проблемами по мере их появления, однако заниматься только этим, только тушить пожары было бы роковой ошибкой.
Между двумя людьми, двумя продавцами и т. д. всегда будут отличия. Вопрос в том, что эти отличия означают? Возможно, ничего. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно обладать определенными знаниями о вариациях (из области статистики).
Ранжирование – это фарс. Производительность труда на самом деле зависит большей частью от системы, в которой работает человек, а не от него самого.
Насколько тщетны попытки ранжировать людей, позволяет понять простое уравнение. Предположим, x – это вклад какого-то лица, (yx) – влияние системы на его производительность труда. Допустим, у нас есть число, описывающее фактическую производительность труда, скажем, восемь ошибок в год или продажи на сумму 8 млн долл. Тогда:
x + (xy) = 8.
Требуется определить х. К сожалению, у нас только одно уравнение и два неизвестных. Джонни из шестого класса знает, что найти из этого уравнения решение для x невозможно. Тем не менее люди, использующие систему поощрений по заслугам, думают, что они умеют находить x. Они игнорируют второй член – (xy), который доминирует в уравнении.
Существует и другой фактор, который нужно учитывать, – так называемый эффект Пигмалиона. Если человека высоко оценили на старте, он останется на высокой позиции. Если его оценили низко изначально, он останется на этом уровне[5].
Ранжирование порождает конкуренцию между отдельными сотрудниками, командами и отделами. Оно деморализует сотрудников.
Ранжирование коренится в неспособности понять вариации, вызываемые общими причинами (см. Out of the Crisis, p. 310).
Позже, на примере эксперимента с красными бусами (см. главу 7), мы рассмотрим некоторые проблемы и ошибки, возникающие из-за ранжирования людей.
Оплата труда на основе заслуг сеет раздор между сотрудниками и создает стремление к достижению ранга, к признанию заслуг, но не к работе. Она уничтожает сотрудничество. Мы продолжим эту тему в главе 6.
Повышение зарплаты. Как узнать, кому повышать зарплату, если у нас не будет оплаты труда на основе заслуг? Ответ в том, что ранжирование – это фарс. Мы поймем это из эксперимента с красными бусами в главе 7.
Кому повышать? Всем в пределах системы (см. вверху на с. 118 в книге Out of the Crisis). Номеров 1, 2, 3, … не будет, поскольку не будет ранжирования. Каждый, кто выходит за контрольные границы, будет нуждаться в особой помощи (см. главу 6).
Ранжирование людей указывает на несостоятельность руководства.
Цель каждого в системе поощрения по заслугам – понравиться боссу. В результате рушится мораль. Страдает качество.
Оценивание людей, расставление их по местам не помогают им работать лучше.
Что же делать? Расслабиться. Отменить следующее собрание утром в понедельник, посвященное ранжированию. И объяснить людям почему. Они обрадуются и будут довольны.
К сожалению, конгресс обязывает ранжировать государственных служащих. Интересно только, почему он вмешивается в работу, в которой ничего не понимает?
Сегодня, когда кого-то лишают повышения по службе или прибавки к жалованию из-за низкого ранга, этот человек может подать жалобу в суд. И он выиграет дело.
В США меньше всего страдает «верхушка». Дивиденды не должны сокращаться.
В Японии порядок действий совсем другой. Японская компания, переживающая трудные времена, предпринимает такие шаги[6].
Снижает дивиденды. Возможно, прекращает их выплату.
Урезает зарплаты и премии высшего менеджмента.
Еще больше экономит на высшем менеджменте.
Наконец, обращается за помощью к рядовым служащим. Служащие, у которых нет работы, могут взять отпуск. Служащие, которые имеют право на досрочную пенсию, могут уйти прямо сейчас.
И только в крайнем случае, если это неизбежно, снижается зарплата оставшихся служащих. При этом никого не увольняют.
Результативность отдельного индивида нельзя измерить, за возможным исключением анализа долгосрочных данных. Это мы покажем на примере с красными бусами (см. главу 7).
Награда за высокую результативность – то же самое, что награда синоптику за хорошую погоду.
Поощрительная оплата труда сосредоточивает внимание на цифрах и отвлекает от цели.
Например, лучший продавец может причинить своей компании серьезные потери, если он продаст клиенту более производительный ксерокс, чем ему (клиенту) нужен; или если он всучит клиенту страховой полис, который тот не сможет оплатить; если он пообещает немедленную доставку или бóльшую, чем он уполномочен, скидку. Или же если этот продавец продаст менее производительный ксерокс, чем требуется клиенту, под предлогом, что клиент не может себе позволить ксерокс, который ему действительно нужен. В любом случае клиент останется недоволен компанией, продавшей ему «не то» оборудование.
