Менеджмент на скорость - [3]

Эта книга о том, как построить высокоскоростную, а следовательно, высокоэффективную систему, адекватную времени и его вызовам. Шаг за шагом мы рассмотрим механизмы принятия решений, их исполнения и контроля, секреты скоростной команды и техники ускорения личной мозговой активности. В книге будут показаны навыки, которые должны интегрировать в собственную жизнь настоящие лидеры в своих сферах – как владельцы и создатели бизнеса, так и управляющие, менеджеры и все остальные члены команды.

Будущее уже наступило. Нам остается только адаптироваться и с интересом двигаться вперёд. Ну что, в путь?

Раздел 1 Скорость решений. Быстрые и точные

В чем секрет успеха? Вы продолжаете искать его?

Я – нет, я коллекционирую версии. Их сотни. Билл Гейтс считает, что главный секрет успеха в том, чтобы управлять информацией и расширять возможности других. Первый премьер-министр Сингапура и один из создателей сингапурского «экономического чуда» Ли Куан Ю делает ставку на дисциплину, изобретательность и интеллект. Герман Греф в одном интервью сказал, что его основной секрет – в любви и уважении: «Мне кажется, что главный секрет в том, чтобы верить в то, что ты делаешь, любить то, что ты делаешь, и уважать людей, с которыми ты работаешь и, самое главное, для которых ты работаешь»[2].

Одно я знаю наверняка – всех выдающихся менеджеров объединяет главное качество: они принимают решения так, будто могут смотреть в будущее и видеть сквозь стены.

Это не фокус и не секрет. Это – навык скоростного и структурированного мышления, позволяющего принимать быстрые и точные решения.

Быстрые и точные решения – это всегда:

• Оптимальный путь к цели (подчеркну еще раз: в нашей парадигме «оптимальный» – это не самый короткий, а именно самый быстрый из возможных).

• Оптимальная скорость – умение вовремя разогнаться и притормозить, обходя препятствия.

• Устойчивые достижения, которые не зависят от случайностей.

• Непрерывное развитие.

Быстрые и точные решения – это навык, а значит, ему можно научиться. Я покажу, как. Шаг за шагом мы изучим его основные составляющие:

– турбокнопку под названием «Стратегия»,

– умение видеть систему целиком,

– непредвзятость,

– четко обозначенные цели,

– чуткое реагирование на изменение обстоятельств.

Ну что, хотите сделать первый шаг к ускорению и поближе рассмотреть волшебную «турбокнопку»?

Глава 1 Стратегия – турбокнопка бизнеса

Быстрые и точные решения начинаются со стратегии.

Даже самый талантливый руководитель не сможет принять никакого – ни быстрого, ни даже медленного – решения, если он не знает, ради чего выбирает. Все помнят философский парадокс Жана Буридана об умирающем голодной смертью ослике, не сумевшем выбрать, с какого из двух идентичных стогов сена начать трапезу. Меж тем, если бы он не был таким ослом, он бы мог прикинуть, что его стратегия выживания – жевать да жевать. И меланхолично начал бы с одного, а потом перешел на другой. Но он зациклился на самом процессе выбора. И ни к чему хорошему это не привело. Следовательно, для принятия решения жизненно необходимо видение и понимание цели и пути ее достижения. То есть стратегии.

На что способна стратегия

• Она ускоряет процессы – команда знает, что делать, и действует быстро.

• Она работает как фильтр для решений – мы не тратим время на «неподходящие» идеи и проекты.

• Она создает систему координат – действуя в ее рамках, команда может самостоятельно и быстро принимать решения.

• Она позволяет быстро получать обратную связь.

• Она повышает мотивацию и скорость команды.

• Она делает компанию инновационной.

• Она создает будущее.

Когда-то – в начале 2000-х годов – я была начинающим амбициозным руководителем. Без опыта и без наставника. С коллекцией грабель, на которые упорно наступала. Наступать на грабли – обидно, поэтому я училась, читала книжки и стремилась поступать «правильно». В тот момент я руководила агентством корпоративных коммуникаций. Агентство развивалось, у нас была отличная творческая команда, график был расписан на год вперед: фестивали, концерты, презентации. И в то же время агентство управлялось вручную, менеджеры не принимали самостоятельных решений, случались провалы, потери ключевых клиентов. Моей энергии и времени не хватало, терялась управляемость, росли риски.

В те годы бизнес шел легко и очень быстро. О миссии, ценностях и долгосрочной стратегии не задумывались – просто зарабатывали. Это было время «стихийного менеджмента» и постоянного стресса. Надо было с чего-то начинать, и хотелось начать с начала. Пришло время для стратегической сессии – сняли большой загородный дом, вывезли команду на несколько дней и устроили «мозговой штурм». Проанализировали сильные и слабые стороны, создали миссию, видение, стратегию на год, три, пять. Мы были очень довольны собой. В понедельник красивая презентация лежала у меня на столе.

Стартовала рабочая неделя, но волшебства не случилось. Все продолжало вертеться с огромной скоростью: встречи, переговоры, усталость, артисты, декорации, свет, звук. Проблемы не исчезли, менеджеры по-прежнему требовали контроля, каждый проект требовал моего участия. Наша стратегическая сессия осталась в памяти как еще один корпоратив, а стратегия пылилась в переговорке. Я поставила галочку: «домашнее задание по учебнику выполнено». На вопрос: «Почему не работает?» – я ответила привычным для того времени штампом: «Да потому что у нас в России все по-особенному, все эти американские техники для нас не подходят».