Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов - [5]

Предположим, что я контролирую деятельность десяти розничных магазинов, расположенных на западе страны. Мне подотчетны десять менеджеров. Дела идут не особенно хорошо, и я вижу, что мне не удастся выполнить квартальный план. Мне необходимо нарастить объемы продаж к концу квартала, и этот день уже не за горами. Так что я предлагаю план по привлечению в наши магазины клиентов: мы рассылаем по почте подарочные сертификаты на 10 долларов тем, кого считаем лучшими покупателями по результатам предыдущих периодов. Сертификаты действуют в случае, если клиент совершит до конца квартала покупок на сумму в 100 долларов и больше.

Когда я интересуюсь мнением менеджеров, трое из них говорят, что 10 долларов недостаточно, еще трое – что этот сертификат должен распространяться только на определенные товары, а последние четверо вообще не хотят никаких новшеств, потому что уже выполнили свой квартальный план.

Действия, даже ошибочные, лучше, чем бездействие.

Для того чтобы достичь консенсуса, я соглашаюсь на то, чтобы номинал сертификата был 15 долларов, а его действие ограничивалось бы шестью видами наших товаров. Теперь шестеро моих менеджеров довольны. Остальным четверым, которые уже выполнили свои планы, я сообщаю, что их участие в программе не обязательно. Какова хорошая новость? Я достиг консенсуса! А плохая новость? Я потерял время, необходимое для реализации плана. Кроме того, я привел клиентов в замешательство, так как они могут воспользоваться сертификатом лишь в шести магазинах из десяти. В конечном итоге вероятность не выполнить квартальный план осталась высокой.

Я всегда верил, что действия, даже ошибочные, лучше, чем бездействие. Отказ от действий или промедление всегда хуже, чем движение вперед (пусть потом для исправления ошибок и потребуется сделать что-то еще). Я полагаю, что менеджеры, движимые благими намерениями, имеют право на ошибку. Главное – это способность быстро ее признать и постараться исправить.

Разумеется, важно анализировать наши решения и привлекать все имеющиеся ресурсы, для того чтобы понять суть идеи и выработать оптимальный план. Однако такое основанное на большем объеме информации решение – совсем не то же самое, что непродуктивный процесс поиска консенсуса, описанный выше.

За годы карьеры мне доводилось работать с несколькими менеджерами, постоянно стремившимися достичь единства мнений. Они были приятными людьми с благими намерениями. К сожалению, они не умели управлять. Все они со временем перестали достигать поставленных целей и утратили уважение со стороны именно тех людей, с которыми стремились достичь консенсуса по каждому своему решению.

Причина шестая: стремление к популярности

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечивать результаты, а вовсе не в выстраивании дружеских отношений. Менеджеры обычно хорошо осознают, что нужно уделять внимание людям, с которыми они работают. Согласен: думать о сотрудниках важно, но вы отнюдь не должны становиться их друзьями или делать всё, чтобы они чувствовали себя счастливыми (а именно эту ошибку часто допускают многие руководители).

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечивать результаты, а вовсе не в выстраивании дружеских отношений.

Взгляните на эту ситуацию так: счастливый сотрудник вовсе не гарантирует вам идеальный результат. Однако справедливо обратное: отличные результаты делают сотрудников счастливыми или, по крайней мере, удовлетворенными.

Достижение результатов увеличивает степень гордости. С ростом гордости укрепляется и доверие. С доверием приходит желание работать еще лучше. Затем начнет расти лояльность. Хорошие менеджеры понимают суть этого процесса и потому работают над результатами, мало заботясь о дружеских отношениях с сотрудниками. Зато такие менеджеры стремятся к повышению доверия и лояльности, а эти показатели являются следствием устойчивой и результативной деятельности.

Позволю себе обратиться к молодым менеджерам: сотрудники, скорее всего, поначалу не будут вам доверять. Более того, не исключено, что вы им даже не понравитесь. Вы станете замечать, что они предпочитают всё делать старым и удобным для них способом, даже если это не ведет к позитивному результату и не помогает им полностью реализовать свой потенциал. Уоррен Беннис, преподаватель в Университете Южной Калифорнии и автор нескольких книг, называет такую ситуацию «бессознательным заговором». По его мнению, люди склонны не только сохранять сложившийся порядок вещей, но и, не отдавая себе в том отчета, препятствовать попыткам изменить его. Разумеется, некоторые сотрудники могут начать мешать вам, и вполне сознательно.

Хороших менеджеров не волнует, что они нарушают статус-кво или ненамеренно ранят чувства других людей. Они знают, что впоследствии, когда будет достигнут необходимый результат, все сотрудники почувствуют себя лучше. Менеджеры, которые предпочитают избегать конфронтации и изменений в организации, в конечном итоге остаются в окружении сотрудников, с которыми комфортно общаться, но которые не обеспечивают нужных результатов и не беспокоятся в случае отсутствия работы. При этом они любят своего руководителя за «сочувствие и понимание». В таком случае со временем начинает страдать боевой дух компании, степень «сочувствия и понимания» приобретает угрожающие масштабы, цели не достигаются, как и прежде, и люди начинают увольняться или, хуже того, остаются в компании, но отказываются от каких-либо попыток сделать хоть что-то. Разумеется, любая такая история заканчивается тем, что прежнего менеджера сменяет новый.