Менеджер и организация - [31]
Второй миф – о том, что качество работы сотрудников зависит от уровня их зарплаты. На самом деле от уровня зарплаты непосредственно зависит не качество работы, а, в лучшем случае, качество работников. За большие деньги на рынке иногда можно найти лучших сотрудников – по технической квалификации, характеру, внешнему виду и т. п. Но люди, которые работают плохо, не станут работать лучше только от того, что им стали больше платить (хотя сами они на такую мысль часто пытаются навести). Ни их врожденные таланты, ни квалификация, ни мораль не поменяются. Они останутся такими, какими были, и работать будут так же. Правда, до определенного предела. Если платить слишком много – и мы это наблюдали не раз, – они могут начать работать еще хуже.
Как-то мне пришлось общаться с руководством одной восточноевропейской компании, принадлежащей известной транснациональной корпорации. Все директора в ней были американцы и шведы, выпускники знаменитых западных университетов, а средний менеджмент и ведущие специалисты – талантливые мужчины и женщины из нескольких стран региона. Сотрудники отбирались очень тщательно, при большом конкурсе, ибо зарплаты там платили просто астрономические. Хорошее знание английского языка было обязательным, и это также служило своеобразным индикатором необходимого уровня подготовки. В результате несколько десятков действительно блестящих молодых людей оказались под началом директоров, обладающих престижными дипломами и ценным опытом работы в большой корпорации. Руководители были настолько уверены в том, что только они могут знать, как надо делать дело, что попытки их подчиненных проявить инициативу и предложить свои решения воспринимались с возмущением. «Вы представляете, – говорил мне один из этих руководителей, – вместо того, чтобы выполнять наши указания, они, видите ли “думают” – ну что они могут придумать лучше нас?!» Довольно скоро выяснилось, что по ряду жизненно важных вопросов понимание ситуации в регионе у сотрудников из числа местных было много лучше, чем у их директоров. Они об этом помалкивали, ибо их, очевидно, никто не собирался слушать, а рисковать такой большой зарплатой не очень хотелось, поэтому унижали себя, молча делая только то, что сказано и как сказано… Радости от работы было мало. Когда я во время тренинга (на который каждый участник прибыл на крутой служебной иномарке) обратился к ним с вопросом: «Are you slaves?» («Вы что, рабы?»), в ответ раздался не то рев, не то стон: «Sla-a-ves!» («Рабы!»). Это было шоком. Генеральный схватился за голову: «Почему вы никогда об этом не говорили?». В ответ посыпались горькие комментарии о том, что говорить вроде пытались – и о тех вещах, в которых, как выяснилось, из-за самоуверенности лидеров компания действовала далеко не наилучшим образом, тоже, но слушать никто не хотел. И тогда говорить перестали. И думать тоже. А делать, не думая, этим ребятам было неинтересно. Собственно, именно отсутствие мотивированности и драйва в работе и послужило причиной обращения руководства к консультанту. Им ошибочно казалось, что очень высокая зарплата автоматически подразумевает рвение в работе.
Руководитель организации, закупая на рынке любой ресурс, обязан как менеджер точно знать, что закупает именно требуемое и платит при этом не больше рыночной цены. Рыночная цена – это такая цена, по которой можно найти на рынке, скажем, водителя нужной квалификации. Сколько у него детей в семье, что он ест-пьет, где отдыхает летом – значения не имеет. Как не имеет значения то, что он еще и знает албанский язык и умеет пилотировать планеры. На рынке приобретается не человек (человек бесценен), а определенные его способности, необходимые для выполнения той или иной работы в течение определенного времени. Эти способности что-то стоят на рынке, и за это (при предположительном полном их использовании) и должен платить работодатель. Тот, кто устраивается на работу водителем такси, даже при наличии степени доктора философских наук может претендовать только на такую зарплату, какой он стоит в качестве водителя такси – не более того. И, согласившись на эту зарплату, он должен работать, а не сачковать.
Вы когда-нибудь видели трудовой договор, который предусматривал бы, что принятый на работу сотрудник будет выкладываться, скажем, только на 40 % своих возможностей, а если уж решит работать в полную силу, то ему за это придется отдельно доплачивать? А такие трудовые отношения видели? Увы. Их придумали не сотрудники, которые за свою зарплату не хотят напрягаться. Их создают руководители, которые, назначая зарплату, явно предполагают, что человек за эти деньги хорошо работать не будет. Поэтому с самого начала мечтательно обсуждают с кандидатом особые условия: «А если будешь работать хорошо…». Соответственно, тот, кто эти особые условия выполняет (или думает, что выполняет), ожидает обещанного особого вознаграждения. Не получая его, он оказывается демотивированным, даже если его базовая зарплата намного больше того, чего он на самом деле стоит. Демотивирует не размер зарплаты, а «несправедливость». Хорошо работать после этого уже не хочется – сам себе кажешься дураком…
