Менеджер и организация - [30]
Мотивация и работа за деньги
С мотивацией в традиционной управленческой практике связано как минимум два очень распространенных мифа. Первый – это миф о том, что для того, чтобы сотрудники хотели хорошо работать, надо создать какую-то специальную «систему мотивации». К сожалению, под этим чаще всего подразумевается только «система денежного вознаграждения в зависимости от…». Без такой системы люди, мол, обязательно будут работать плохо. Второй миф, родственный первому, гласит, что лучший инструмент мотивации в руках руководителя – это деньги. Разберемся по порядку.
Скажите, как вы предпочитаете работать – хорошо или плохо? Что вам больше нравится – когда, пусть с напряжением, но получается то, что делаешь, и получается здорово, так, что можно этим гордиться перед собой и коллегами, или когда день проходит без толку, а то, что сделано, оказывается никому не нужно или просто браком, все вашей работой недовольны, да и самому гордиться нечем, а жизнь-то уходит?.. Конечно, не все хотят работать. Но если уж приходится, то все нормальные люди предпочитают работать хорошо. Это естественно, так как хорошая работа вызывает положительные эмоции, приносит радость и удовлетворение. Да и платят за нее обычно лучше, что тоже не лишнее. Если кто-то действительно любит работать плохо, то есть ему нравится все делать через пень-колоду, – это прецедент для психиатра. Если не нравится, но он таким образом сознательно хочет навредить предприятию, – тогда это прецедент для прокурора. Все остальные – для менеджмента. И они никогда не связаны с тем, что кто-то хочет работать плохо. Хотя фактически работают плохо многие. Есть организации, в которых хорошо вообще никто, кажется, не работает. А в других – хорошо работают практически все. От чего же это зависит?
Это зависит, в частности, от того, принимаются ли на работу те люди, которые эту работу могут хорошо, на радость себе и другим, выполнять. Если на должность совы, которая должна ловить по ночам мышей, принять курицу – потому что ничего более подходящего не удалось подобрать, или за такую зарплату уважающая себя сова работать не будет, или за курицу кто-то попросил, – при всем своем огромном желании и при любой, даже суперпрогрессивной системе премирования курица в ловле мышей не преуспеет. Она будет стараться, прыгать, кудахтать, переживать, обещать исправиться, но результат от этого не улучшится, и главным пострадавшим от такой расстановки сил будет сама курица. А если еще и начальник наезжает – вообще хоть вешайся. Кто же виноват в такой ситуации? Сама курица? В какой-то степени да, она тоже отвечает за свою судьбу. Но ведь она не профессионал, оценить свои возможности в работе, которую никогда не приходилось делать, не так легко, да и деваться, может быть, некуда… Но основная ответственность за ошибку лежит на менеджере, который принял курицу на эту должность. Это он плохо работает.
К тому же, чтобы делать работу хорошо и получать от этого удовольствие, ее надо уметь делать. Даже при наилучших физиологических и психологических предпосылках для всякой работы нужны специальные знания и умения. Их часто не хватает для хорошей работы, когда работодатель надеется обойтись по дешевке – не тратить деньги на подбор и обучение персонала, а просто «дать попробовать», «со временем научится»… и мы торчим в очередях у касс, пока ученица ищет, какую кнопку на аппарате нажать, или путает хурму с помидорами… Можно не уметь разгружать мешки с мукой, или паять с канифолью, или руководить коллективом, или решать вопросы с властями, или быстро писать письма на компьютере. Во всех случаях, когда люди не умеют делать свою работу, они получают от нее отрицательные эмоции, переживают и в конце концов начинают инстинктивно ее избегать. Спасая лицо, они находят какие угодно причины, чтобы это дело не делать или объяснить, почему оно не выходит, а найдя эти причины – сами начинают в них верить. Ну какая радость от такой работы? Одно мучение. Чтобы нормальный человек согласился работать плохо, ему надо доплачивать за вредность. За счет менеджера, который не смог сделать так, чтобы каждый в его зоне ответственности умел хорошо делать то, что от него может потребоваться.
Другой пример: человек умеет работать хорошо, но для этого нужна другая техника, или другое программное обеспечение, или другие полномочия, или другие отношения на работе, или другое освещение, в конце концов, всегда есть много необходимых предпосылок, уровень соответствия которым может позволять, а может и не позволять работать хорошо. Не все сотрудники по своему характеру и положению способны контролировать условия своей работы. Те, кто может, требуют от других решения соответствующих вопросов. Те, кто не может, мучаются и ждут окончания рабочего дня, чтобы сбежать подальше от этого кошмара. А кто виноват?
Увы, обычная история, в которой новому сотруднику поначалу хотелось хорошо работать, но потом он «понял, что это все равно никому не надо» или «все равно толку не будет, никто не оценит» – и благие намерения развеялись как дым. Чтобы хотелось работать хорошо, надо иметь возможность хорошо работать. Создание таких возможностей для каждого – дело руководителя организации. И если он с ним справляется – не надо особенно заботиться о дополнительной мотивации персонала. А если не справляется – никакие «отмазки» в виде премий за «вроде как» хорошую работу не помогут. Ибо хорошей работе будет неоткуда взяться. Мотивация очень важна. Но заботиться надо в первую очередь не столько о ней – желание хорошо работать и так есть, для него не требуется особых причин, – сколько об устранении причин для
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.
В книге достаточно популярно изложена мультидисциплинарная общая теория управления, основанная на униве́сумной методологии описания объектов окружающего мира, позволяющая представить в неразрывном единстве как естественнонаучные, так и философские категории окружающего человека Мироздания. Посредством универсумного подхода к процессам управления можно решать практические задачи в самых различных областях научного знания: в производственной сфере, экономике, социологии и других сферах деятельности, по мере необходимости переходя с уровня систематизации фактов к моделированию процессов, затем к целенаправленному прогнозированию и управлению ими.
Ежедневно мы сталкиваемся с десятками задач, большинство из которых просто не замечаем: однажды мы их решили и при повторных ситуациях действуем по шаблону. По-настоящему думать мы начинаем, когда сталкиваемся с задачей, не имеющей однозначного решения. Такие ситуации выбивают нас из колеи. Говорят, что правильно поставленная задача – это половина успеха. На самом деле правильно поставленная задача – это бóльшая часть решения, а часто уже и само решение. Есть технологии и инструменты, которые помогают формулировать нужные вопросы и правильно ставить задачу.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Это первая в России книга, посвященная систематизации и анализу проблем отечественного делового образования. Автор вводит читателя в мир российского образования. Его проблемы рассматриваются с позиций всех заинтересованных сторон: «образователей» и работодателей, студентов и слушателей, государства и общества. Обобщен и систематизирован сложный процесс эволюции взглядов на задачи и функции образования в современных российских и международных реалиях. Книга адресована как обучающимся и преподавателям-практикам, так и организаторам и менеджменту в сфере образования – всем тем, кто интересуется вопросами отечественного делового образования.
Настоящее научно-практическое пособие комплексно освещает вопрос о правовых средствах противодействия коррупции. В книге последовательно рассматриваются теоретико-правовые основы, международно-правовое регулирование противодействия коррупции; административно-правовые и уголовно-правовые меры борьбы с коррупционными фактами; предупреждение коррупции при осуществлении правосудия; гражданско-правовые средства противодействия коррупции в бизнесе, а также зарубежное законодательство в борьбе с коррупцией.Научно-практическое пособие будет интересно и полезно для аспирантов, студентов, государственных и муниципальных служащих, преподавателей высших учебных заведений, сотрудников научных учреждений, практикующих юристов и всех, кто интересуется вопросами правовых средств противодействия коррупции.