Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей - [10]

Особенно ярко это проявляется в деловой среде.

Заблуждение относительно того, что все доходы хороши, приводит к худшим и очевидно нелепым промахам. Огромное количество сил и денег уходит на погоню за совершенно неподходящими потребителями: в девяти случаях из десяти эти вновь приобретенные клиенты никак не влияют на рост прибыли. Подобные заблуждения ведут и к дорогостоящим приобретениям, последствия которых иногда бывают фатальными. Вспомним, как AOL купила Time Warner в 2000 г. за 164 млрд долларов. Президент AOL Боб Питман объяснил цену приобретения так: «Надо просто придать ускорение Time Warner, и вы сразу увидите темпы роста, сравнимые с темпами роста интернет-компаний». Если он имел в виду темпы роста убытков, он был абсолютно прав. Через два года убыток AOL/Time Warner составил 99 млрд, а стоимость AOL упала с 226 млрд до менее чем 0,1 этой цифры.

Такие же ошибочные предположения лежат в основе решений о развитии новых товарных направлений, которые не очень интересуют основных потребителей существующей продукции или не вписываются в каналы сбыта и позиционирование бренда. Можно вспомнить провалы Coca-Cola в области продаж фруктовых соков и спортивных напитков. Эти же соображения ведут к неудачным попыткам выхода на зарубежные рынки с иными условиями конкуренции, в которых местные игроки могут иметь массу скрытых преимуществ. Именно такую скоропалительную атаку на американский рынок совершила уважаемая английская розничная сеть Marks&Spencer, усугубив проблему дорогостоящими приобретениями Brooks Brothers и Kings Super Markets. Можно вспомнить их же провалы в Канаде и Франции, не говоря уже о таком чудесном месте, как Афганистан.

Убежденность в том, что все продажи одинаково важны, приводит к бесприбыльному росту. Опрометчивые менеджеры начинают относиться к новым, проблемным и/или недовольным клиентам (которые покупают мало, требуют неразумно низкую цену и оказывают деморализующее воздействие на сотрудников и других клиентов) почти так же, как к лояльным, проверенным временем заказчикам, которые платят сполна, рекомендуют продукцию своим друзьям и повышают боевой дух лучших сотрудников компании.

Так почему же толковые управленцы совершают подобные ошибки?

А потому, что они считают, что в мире присутствует равновесие. Они полагают, что связь между усилием и результатом представляет собой линейную зависимость. Они думают, что все продажи генерируют прибыль. Они привыкли мыслить средними значениями .

Они не понимают, что в действительности мир устроен по Принципу 80/20. Не все клиенты одинаково хороши. Не все сегменты бизнеса или товарные группы равноценны. Каждый доллар выручки не обязательно стоит столько же, сколько будет стоить следующий.

Очень может быть, что только 1/5 часть заказчиков определяет 4/5 стоимости всей компании, и, следовательно, остальные стоят только 1/5 этой цифры. Вам не нужен сложный расчет, чтобы убедиться, что в этом случае один основной заказчик стоит 16 обычных. Это поразительная цифра, в которую трудно поверить, и нет ничего удивительного в том, что мы просто пренебрегаем ею. Но это так. И такая «шестнадцатикратность» находит свое проявление во многих других аспектах действительности, устроенной по Принципу 80/20.

Пусть, например, 100 ваших работников производят 100 единиц некой продукции. Исходя из нашей контрольной цифры, 20 работников из 100 будут производить 80 единиц, и в среднем каждый из этих передовиков будет производить 4 единицы продукции. А на долю остальных 80 работников придется всего 20 единиц, и в среднем каждый из этих отстающих произведет только 1/4 единицы продукции.

Таким образом, для создания количества продукции, производимой одним передовиком, требуется 16 отстающих (16 × 0,25 = 4). Производительность передовика в 16 раз выше производительности отстающего. Это основной принцип шестнадцатикратия.

Чтобы деятельность перешла из обычного состояния «недо-» в состояние «супер-», надо улучшить ее в 16 раз. Естественно, это будет именно так только в маловероятном случае наличия точного соотношения 80/20. Но почти всегда возможно увидеть основания для улучшения результативности в диапазоне от 10 до 20 и более раз.

На самом деле, как показывают данные моих исследований, соотношение 80/20 может недооценивать уровень неравновесности. В одном из случаев 116 % прибыли фирмы генерировали всего 18 % ее клиентов. Остальная группа часто могла приносить убытки. Аналогичные результаты были продемонстрированы и в других исследованиях, проведенных по заказам ведущих банков Северной Америки. Одно из них, выполненное для Royal Bank of Canada из Торонто, выявило, что 17 % клиентов приносили 93 % прибыли банка. Согласно другим, 15–25 % клиентов генерировали 80–95 % прибыли (25).

Только 12 % американских домохозяйств используют программное обеспечение для управления личными финансами. И именно эти скромные 12 % приносят 75 % совокупной прибыли американских банков!

Ценность мышления по Принципу 80/20 в том, что оно способно сдвинуть ваше мировосприятие от широко распространенного, но совершенно некорректного в сторону более сложного для понимания, но бесконечно более верного. Мыслить по Принципу 50/50 в наши дни подобно использованию карт Колумба и других первооткрывателей XV века. Мышление по Принципу 80/20 подобно использованию Google Earth. Оно показывает картину изумительной четкости без каких-либо прикрас. Принцип позволяет по-новому увидеть окружающее – с этим новым видением будет трудно согласиться, его труднее понять, но оно наделяет нас мудростью и радикальным образом увеличивает результативность нашей деятельности.