Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - [7]
Петр Дерби: «Одна уважаемая американская фирма пригласила меня тогда на завтрак в 8 часов утра, но прилетевшего из Лондона топ-менеджера, с которым я должен был встречаться, не оказалось на месте. Я дожидался его в гостинице “Метрополь”. Шли часы, а его помощница извинялась и просила меня еще немного потерпеть: он, мол, опаздывает, но уже в пути. Как я узнал позднее, человек вовсе не торопился на встречу со мной. Пока я его ждал, он был в “Тройке”, где разговаривал с нашими лучшими сотрудниками, приглашал их на работу. Все сотрудники остались, Рубен, которого я очень уважал, тоже. Но Владимир Кузнецов согласился работать на них [Goldman Sachs] и открыть для них филиал в Москве. Все то, что я ненавидел, работая на Уолл-стрит, я увидел в первые же дни в России».
Goldman не только ловко переманивал кадры, но и, возможно, намеренно переходил дорогу Merrill Lynch, своему глобальному конкуренту, с которым у «Тройки» намечалось сотрудничество. Впрочем, если и так, то на перспективах партнерства с Merrill это никак не сказалось. Позже российская компания будет официально представлять интересы Merrill во время ваучерных аукционов, а также работая на вторичном рынке акций.
Петр Дерби: «Контракт с Merrill Lynch означал, что теперь мы могли делать для них анализ многомиллионных сделок. Они нам выделили деньги для анализа, и это нас очень поддержало в первое время».
В 1992 году, после защиты диплома в МГУ, Варданян прошел в Merrill стажировку и даже был принят лично CEO этого могущественного инвестбанка.
Рубен Варданян: «Помню, встретил там свою однокурсницу, толковую, с шикарным английским. Она с гордостью сказала мне, что работает помощником трейдера в Merrill Lynch. А я ей – что иду встречаться с главой Merrill Lynch. Ее это поразило: “Даже мой начальник никогда его не видел!”».
Несмотря на стремительный взлет молодого бизнеса, Дерби желал сохранить в компании корпоративную культуру в духе Джо Ритчи, рассчитывал на комфортную, дружескую, в чем-то семейную атмосферу (супруга Петра, урожденная княгиня Трубецкая, к слову, была главным бухгалтером «Тройки»). К тому же он верил, что порядочность и честность – прежде всего внутри команды – каким-то необъяснимым образом помогут «Тройке» преуспеть в мире инвестбанкинга, в котором эти качества ценились не слишком высоко.
Флаг этичного инвестиционного бизнеса – пускай циники и считали такое словосочетание оксюмороном – пришлось нести Рубену, с уходом Кузнецова ставшего исполнительным директором «Тройки Диалог». Первые полтора года соруководителем компании была также Екатерина Кубасова, но в конце концов ушла и она. Варданяну тогда было 23 года. Он еще был студентом, но уже – директором.
Рубен Варданян: «По средам я в университет не ходил, потому что это был день военной кафедры, которую мне уже посещать было не надо [к тому времени Рубен уже прошел службу в армии]. Еще один день нам сделали на старших курсах библиотечным, так что получалось, что мне учиться надо было три раза в неделю».
Акционера это не смущало. Он нашел в Рубене родственную душу. Оба были мечтателями, оба больше руководствовались принципами, чем обстоятельствами.
Рубен Варданян: «Петя уникальный человек. Из-за своих идеалистических базовых принципов он был похож на Дон Кихота. Он был антиподом Йордана».
Борис Йордан – как и Дерби, родившийся в США сын русских эмигрантов – приехал в Москву только в начале 1992 года. Первоначально в качестве главы отдела банковских инвестиций московского представительства Credit Suisse First Boston. Три года спустя он выступил основателем группы «Ренессанс Капитал», в будущем главного соперника «Тройки», воплощавшего в себе другую, более агрессивную манеру вести дела.
Рубен Варданян: «Йордан считал, что находится в джунглях и, если у него есть автомат, он должен не жалеть патронов, отбирать все что можно – а уж потом разбираться. Петя же старался всегда поступать правильно, цивилизованно, красиво».
Петр Дерби: «Мы отказались от неэтичных методов ведения бизнеса с самого начала. Мы стояли у истоков нового российского развивающегося рынка и во многом задавали стандарты».
Эти стандарты в основном были понятны иностранным клиентам, но с трудом воспринимались соотечественниками. «Тройка», этот странный российский бутик, работающий по еще более загадочным западным правилам, оставалась в стороне от криминальных войн, рэкета и крышеваний.
Рубен Варданян: «Мы были слишком чужеродны. У нас никогда не было отношений с бандитами. Мы не занимались обналичкой, не занимались всеми этими делами. Одному известному человеку не понравилось, что его финдиректор, невзирая на наши предостережения, купил через нас бумаги финансовой пирамиды. Пирамида рассыпалась, и вскоре он появился на пороге с двумя амбалами: “Вы моего финдиректора кинули, мы по вашу душу – платите!” В ответ мы предъявили подписанную покупателем бумагу, в которой предупреждали, что он совершает плохую инвестицию. Люди прочитали, извинились и ушли. Это был единственный раз, когда ко мне приходили на разборки. Пронесло. Несмотря на то что мы работали в России, буфером были клиенты-иностранцы, до 1998 года их было до 80 %».
В этой книге собрано сразу несколько историй, одна зажигательнее другой. Автобиография одного из самых ярких молодых бизнесменов последнего времени, начавшего свой первый бизнес в девять лет. История развития его компании Zappos, за десять лет с нуля разогнавшейся до миллиардного оборота. А главное – рассказ о том, как Тони и его соратникам удалось построить бизнес, радующий своим существованием не только владельцев, но и всех причастных к компании – от сотрудников и клиентов до поставщиков и партнеров.
Это и не рассказ. Это и не учебное пособие. Наверное, это «рассказочное пособие». А на самом деле это попытка объединить историю про успешно проведенную избирательную кампанию с некими знаниями, позволившими этой кампании стать успешной.
Множество людей живут, подчиняя свою жизнь действию негативных программ. Скрывая свои истинные лица за масками, одержимые страхами, комплексами, вредными привычками. Негативные программы – это сорняки мышления, мешающие успешнопозитивному восприятию мира. Они выступают мощнейшим сдерживающим фактором личности, имеющей естественное стремление жить счастливо и успешно. Но в наших силах разорвать эти путы и из безвольных марионеток превратиться в творцов своей жизни. Только избавившись от негативных программ, человек начинает испытывать чувство счастья, радости и необычайной легкости, превращается в самодостаточную, энергичную, счастливую и успешную личность. ЛНП, или Ликвидация Негативных Программ, – это современное направление, отличающееся высокой эффективностью в устранении комплексов, фобий, зажимов и предрассудков. Вырвитесь из ловушек ложных ценностей, научитесь жить в согласии с душой, и вы найдете свой путь к счастливой и гармоничной жизни.
Это первое руководство по комьюнити-менеджменту от российского практика. Внедрив инструменты выращивания лояльных сообществ, вы сможете: — создать точки концентрации лояльной аудитории, работая в соцсетях, мессенджерах и офлайн; — повысить вовлеченность; — защититься от троллинга; — превратить сообщество в воронку для новой аудитории; — воодушевить участников на ожидаемые действия. Книга содержит примеры организаций из разных сегментов и послужит азбукой для новичков и шпаргалкой для практиков.
Монография посвящена исследованию теоретико-прикладных особенностей механизма административно-правового регулирования лицензирования деятельности кредитных организаций. С одной стороны, в монографии сформулированы положения, дополняющие и развивающие представление о сущности, содержании и правовой природе механизма регулирования. С другой стороны, в работе представлен основанный на профильных научных исследованиях авторский взгляд на элементы механизма административно-правового регулирования.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.