Матрица Теплухина. До и после первого миллиона - [21]
За эту неявную гарантию Сбербанк должен что-то заплатить. Вот эта его плата должна была состоять в следующем. Чтобы избежать дефолта, надо было реструктурировать все ГКО, которые принадлежали Сбербанку и Центробанку. Все остальные ГКО при этом продолжали бы существовать, как и существовали. Это могло бы стать решением. Сбербанку, как и Центральному банку, было все равно, но вдвоем они держали 60 % рынка ГКО. Если бы были реструктурированы долги государства по отношению к ним, можно было бы избежать дефолта.
Однако девальвировать валюту все равно нужно было бы. С шести рублей за доллар – рублей хотя бы до двадцати. А дефолта можно было бы избежать.
Но избежать его, как известно, не удалось…
Дефолт стал началом экономического возрождения России. Правительство просто сказало, что у него сейчас нет денег на обслуживание и погашение текущих обязательств, взяло тайм-аут, пообещав расплатиться позднее. Решение тяжелое, неприятное, но в тот момент, как казалось правительству, единственное. В результате этого решения высвободились средства на выплату зарплат и пенсий, произошло восстановление госзакупок. Правительство получило моральное право требовать налоговой дисциплины; начала подниматься промышленность. Девальвация национальной валюты привела к резкому повышению конкурентоспособности национальных производителей на внутренних и внешних рынках. Помогла и внешняя конъюнктура – начали расти цены на основу российского экспорта – энергоресурсы. Экономика начала рост, которого страна не видела с середины 1980-х. Внешний государственный долг был погашен в рекордный срок – 8 лет.
Дефолт стал началом экономического возрождения России
Глава седьмая. Будущее наступило вчера
Телефонный звонок * «Клуб-2015» * В будущее – по сценарию * Кто останется здесь? * Зачем и кому это нужно? * Все начинается с точки * Реформы Грефа * Большая дипломатия * Мощный противник
Будущее началось с телефонного звонка Сергея Воробьева, главного в стране «охотника за головами», который все время занят поиском ведущих менеджеров для крупнейших российских корпораций.
«Надо поговорить», – сказал он так, что сразу стало понятно: разговор предстоит серьезный. Впрочем, несерьезных, проходных разговоров тогда, в сентябре 1998 года, и быть не могло. Озабоченность безрадостным настоящим целиком овладела умами, и без того не особенно улыбчивая нация стала еще более угрюмой. Газетные заголовки нагнетали истерию по поводу «черных последствий черного августа», стращали «тотальным банкротством и обнищанием»; подсчет убытков, нанесенных дефолтом, превратился в своеобразную разновидность народного творчества…
Я пригласил Сергея отобедать, и за дружеским столом он, без лишних церемоний, посвятил меня в идею создания некоего закрытого сообщества топ-менеджеров, целью деятельности которого будет участие в будущем страны.
– Каким образом? – поинтересовался я.
– Это еще предстоит обсудить.
– Декабристы начинали так же…
– Наверное, – усмехнулся Сергей, – Что ж, и в Сибири люди живут…
Наше первое собрание, на которое собралось двенадцать человек, действительно, чем-то напоминало сборище заговорщиков.
Сентябрьским вечером к дачному особняку на Клязьме съехалась дюжина дорогих автомобилей, но их пассажиры, среди которых был и я, думали не об отдыхе.
Каждый из нас эффективно использовал свои профессиональные навыки, знания и опыт для того, чтобы пережить кризис с минимальными потерями, и большинству из нас это удалось. Однако четверть населения страны потеряла свои вклады, экономика государства едва не обвалилась в бездну банкротства, а иностранные инвесторы проклинали непредсказуемую Россию.
Словно дети, заигравшись в солдатиков на полу в гостиной, мы не заметили, как стали медленно рушиться стены нашего дома. Увлеченность, с которой мы занимались построением собственного бизнеса, настолько сузила наш взгляд на жизнь, что мы попросту прозевали момент, когда наше вмешательство, возможно, могло изменить ход событий.
К сожалению, а может быть, и к счастью, история не приемлет сослагательного наклонения: август 1998 года стал историей, как и тот сентябрь, в котором мы решили, что каждому из нас пришло время четко сознать свою гражданскую позицию и задать себе жесткий вопрос: «Что я могу сделать для будущего своей страны?»
2015 год стал для нас символической датой будущего, а то, каким оно будет, нам еще предстояло выяснить
Когда этот вопрос, наконец, был озвучен, обстановка оживилась: стали появляться первые идеи, из которых выросла концепция деятельности нашего сообщества; было решено назвать его: «Клуб-2015».
2015 год стал для нас символической датой будущего, а то, каким оно будет, нам еще предстояло выяснить.
Любой нормальный бизнес-человек начинает свою деятельность с ответа на вопрос: «Как моя компания будет выглядеть и работать в „идеальном мире“?» Затем следует вопрос: «Каким должен быть „идеальный мир“ и как туда добраться?» Из ответов на эти вопросы вырастают бизнес-план, бюджет и прочие составляющие жизнедеятельности компании.
Не ломая голову над изобретением велосипеда, мы воспользовались привычным методом и спросили себя: «Какой мы ожидаем увидеть Россию в 2015 году?»
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.