Матрица Теплухина. До и после первого миллиона - [18]
Главное в любом бизнесе – это умение управлять людьми
Что есть бизнес? Бизнес – это стабильный, повторяющийся процесс, приносящий положительный результат. С этой точки зрения, пиццерию сложно назвать бизнесом. Она может приносить неплохой временный доход, но, когда шеф-повар уходит в отпуск, качество пиццы падает, а значит, падают и доходы.
Сеть пиццерий – это уже бизнес. И человеку, стоящему во главе этого бизнеса, в первую очередь, важно не следить за качеством приготовления пиццы, а правильно организовать управление людьми: работать над правильными мотивациями, организовать обучение и так далее.
Другая плоскость бизнеса – организация процессов, привлечение финансов, преодоление рисков, и главное, что эти навыки одинаково востребованы в любом бизнесе. Например, успешный менеджер, управляющий горнодобывающим предприятием, скорее всего, справится и с управлением машиностроительным производством, и с управлением предприятием, производящим товары народного потребления.
Бизнес – это стабильный, повторяющийся процесс, приносящий положительный результат
Главные таланты успешного менеджера – умение мотивировать, вдохновить людей, сформировать команду, обеспечить бизнес-процесс, защиту от рисков.
Разница между западными управленцами и нашими руководителями очень велика. Как правило, российский руководитель среднего звена бизнес-школ не кончал, и, как правило, он самоучка. У таких руководителей либо все очень хорошо получается, либо у него за плечами нет ничего, кроме длинного послужного списка и хроники тяжелого карьерного роста. В последнем случае предприятие, возглавляемое таким товарищем, пребывает в полумертвом состоянии.
На Западе признано, что управление предприятием – это профессия, в которой нет места самоучкам. Для постижения этой профессии нужно пройти стандартный курс обучения. Необходим базовый курс обучения, опыт работы и одно-двухгодичный курс обучения, называемый MBA (Master of Business Administration), для получения управленческих навыков. На Западе уже давно принято считать, что управлению нужно учить, потому что самостоятельно человек этому научиться не может, а если подобное и случается, то только как редкое исключение.
Разница между западными управленцами и нашими руководителями очень велика
У нас такого пока нет, и основные руководящие посты сегодня занимают люди, которые формировались тогда, когда бизнес-образования в России и в помине не было. У нас были хорошие физики, отличные математики, хорошие экономисты, а хороших менеджеров не было – просто никто не знал, что это такое.
Управление предприятием – это профессия, в которой нет места самоучкам
Помимо образовательных, у российских и зарубежных управленцев есть поведенческие отличия. Одна из функций менеджера на Западе состоит в привлечении капитала, будь то выпуск ценных бумаг или привлечение заемного финансирования. Западный менеджер привык ходить с протянутой рукой – к друзьям, знакомым, акционерам, банкирам, ходить и убеждать посторонних людей в том, что его предприятие эффективное, прибыльное, перспективное. Он ходит и привлекает ресурсы, потом их использует, производит некий продукт, а затем делится прибылью с теми, кто дал средства на развитие. Так работает западная поведенческая модель.
У нас были хорошие физики, отличные математики, хорошие экономисты, а хороших менеджеров не было
В России, как правило, менеджеры получили предприятие в результате приватизации. Они получили эти активы бесплатно, вместе с некоторыми акционерами. Эти менеджеры не ходили по акционерам и банкам с шапкой, выпрашивая средства на развитие. Этого не было, этот этап был пропущен, и в результате менеджеры не чувствуют никакой ответственности перед акционерами, так как акционеры никаких средств в это предприятие не вложили. В результате ответственность наших менеджеров перед внешним финансированием очень ограниченна или почти отсутствует. Спросите такого менеджера: «Почему вы не выплачиваете дивиденды своим акционерам?» Он ответит: «Какие дивиденды он захотел? Ничего не вложил, а получить хочет…»
Если человек хочет заняться бизнесом, прежде всего он должен ответить на вопрос: «Готов ли я принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность?»
Бизнесмен должен быть готов к банкротству
Бизнесмен должен быть готов к отрицательным последствиям своих решений, должен быть готов к банкротству.
Хорошо, когда бизнес-человек умеет провести четкую линию и осознанно сказать себе: «Принятие этого решения может привести к моему личному банкротству, но не повлечет за собой банкротства моих родственников и партнеров».
Продвинутый бизнесмен принимает решения в пределах своей компетенции, в пределах своей ответственности.
Хуже, когда отрицательные последствия неправильных решений перекладываются на окружение бизнесмена. Я считаю, что это неправильно, когда «проигравший» приходит к своим друзьям и начинает просить денег, заранее зная, что ему не откажут. О чем он думал, когда принимал решение, не продумав всех возможных рисков.
Продвинутый бизнесмен принимает решения в пределах своей компетенции, в пределах своей ответственности
Сложно найти человека, который не смотрел мультики компании Pixar. Но как крошечная рекламная студия превратилась в гиганта киноиндустрии? Это история о сильных людях и волевых решениях, о выборе и об абсурдных спорах, позволивших истории случиться. Она о том, как грамотное управление и контроль над ситуацией могут противостоять любым рискам. Благодаря этой книге вы узнаете, что стало движущей силой Pixar и как ей удалось справиться с многочисленными трудностями.
Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему одни люди быстро поднимаются по карьерной лестнице, а другие сидят по десять лет без повышения? Вы упорно работаете, но вас не повышают. Ваши усилия остаются без внимания. Благодаря этой книге вы научитесь показывать себя в коллективе с правильной стороны, добьетесь уважения руководителя и получите признание на работе. Всего за 7 дней вы узнаете, как привлечь к себе внимание, реализовать свои идеи и добиться карьерных высот.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.