Mary Kay®:путь к успеху - [67]

Меня иногда спрашивают, считаю ли я, что женщина должна отказаться от повышения, признав, что не сможет вынести давления, которое предполагает соответствующая должность. Если требования к данной должности значительно превышают ее способности, я вынуждена ответить утвердительно. Но в большинстве случаев вышестоящая должность вполне ей по силам. При условии терпения, честности и усердного труда женщины могут найти людей, которые охотно им помогут.

Будем надеяться, что все компании понимают, что среди их сотрудников есть немало талантливых женщин и что они представляют собой ресурс для выдвижения на руководящие позиции. Возможно, когда компании действительно это поймут, они обратят особое внимание на качество, называемое женской интуицией, и будут приветствовать новый взгляд на вещи, который эта черта может привнести в работу на руководящей должности. Хотя в прошлом это качество считалось неуловимым, ученые-когнитологи[8] и другие эксперты в этой области сегодня признают, что интуиция является высокоразвитым мыслительным процессом.

Она не возникает из ниоткуда – это сочетание наблюдения, синтеза и воспоминания о бесчисленных моделях человеческого поведения. Интуитивно что-то знать – значит точно предсказывать допустимые последствия. Женщины в этом отношении более искусны, чем мужчины. Кажется, что они знают, как будут чувствовать себя и реагировать другие люди.

В хорошо управляемой компании, которая предоставляет равные возможности продвижения для всех своих сотрудников, лучшие из них всегда оказываются на высших ступенях корпоративной лестницы. Недавнее исследование лучше всего управляющихся американских компаний показало, что их структура организована таким образом, что лучшим работникам гарантируется продвижение на должности топ-менеджеров. Я расцениваю как признак слабости тот факт, что компания не в состоянии сформировать руководящее звено из собственных сотрудников. Ничто не готовит человека лучше к выполнению обязанностей на руководящей должности, чем практика на рабочем месте в той же компании.

Формируйте руководство из людей внутри организации

Каждый индивидуальный предприниматель у нас начинает одинаково – с позиции Независимого Консультанта по красоте. Мы ни для кого не делаем исключений. В 1967 году, спустя четыре года после основания компании, группа бизнесменов предложила нам 100 тысяч долларов за право эксклюзивной франшизы[9] в Бирмингеме (Алабама). Хотя для нас в тот момент это были очень большие деньги, мы откло нили их пред ложение. В другой раз несколько менеджеров из компании-конкурента обратились к нам с предложением взять их на ключевые позиции. Они хотели сразу стать Лидерами бизнес-групп, однако мы сообщили им, что им придется начать так же, как и всем остальным, в качестве Консультантов по красоте.

– Но, Мэри Кэй, – возразили они, – мы занимаемся наймом людей, их обучением и управлением дольше, чем вы – своим бизнесом.

– Если вы действительно так хороши, как говорите, – объяснила я, – у вас займет не больше полугода изучение нашей продукции, наших принципов и маркетингового плана. Затем вы можете начать создавать и обучать свои собственные команды. Однако моральный дух Независимых Консультантов пострадает, если мы пригласим людей извне на позиции Лидеров бизнесгрупп.

Эти женщины не захотели начинать Консультантами по красоте, и, несмотря на то что они казались очень компетентными, мы отказались принять их предложение.

Я знаю другую компанию, занимающуюся прямыми продажами, которой предложили 50 тысяч долларов за франшизу в одном из городов, где деятельность компании была наиболее успешна. Президент компании предложил менеджеру этого участка выплатить данную сумму, сказав, что в противном случае франшиза будет продана. Участок, который демонстрировал лучшие показатели продаж в компании, был разорен, и этот менеджер уволился. Затем слухи о произошедшем распространились среди других сотрудников, занимавшихся продажами, после чего почти все они также уволились. Для компании, работающей в сфере прямых продаж, ничто не может заменить формирования руководящего звена из людей внутри компании.

Аналогичный подход должен применяться для любой нормально функционирующей компании: сотрудники должны знать, что продвижение любого из них по службе зависит только от эффективности его работы. Они должны быть уверены, что если продемонстрируют отличное качество работы, то заслужат повышение. Следовательно, они должны понимать, что по мере возрастания их ценности для компании компания сама развивается, так как при отсутствии роста возможности для продвижения сотрудников ограничены. Есть старая поговорка: "Зрелое становится гнилым". Бизнес не может находиться в состоянии стагнации. Когда рост прекращается, компания не может предложить своим работникам новые возможности продвижения, до тех пор пока кто-то не уволится или не выйдет на пенсию. В такой обстановке в компании, скорее всего, останутся наименее продуктивные сотрудники.

Эффективным работникам нужны возможности и сложные задачи. Именно это создает интерес к работе и помогает компании динамично развиваться. Каждый руководитель должен чувствовать, что он находится в нужном месте в нужное время. Вы можете оценить с этой точки зрения вашу собственную ситуацию, задав себе простой вопрос: вы просыпаетесь свежим и готовым к тому, чтобы приступить к решению интересной задачи или разработке новой идеи? Или вы выползаете из постели и нехотя готовитесь к "еще одному дню каторжной работы"? Если ваши ощущения подходят под второе описание, скорее всего, ваша работа вам не подходит и даже вызывает у вас скуку и тоску. Однако если ваш случай соответствует первому описанию, у вас не только правильное отношение к работе, но и многообещающие карьерные перспективы.