Mary Kay®:путь к успеху - [66]
Эта система очень эффективна. Интересно наблюдать, как с годами наши сотрудники поднимаются по карьерной лестнице.
Такие возможности для индивидуального роста способствуют созданию здоровой атмосферы, которая поощряет сотрудников ориентироваться на длительную работу в компании. Новичкам сразу становится ясно, что им не придется всегда оставаться на одной и той же позиции. Это позволяет человеку надеяться, что он не останется в той же должности в ближайшие пять лет, если, конечно, сам этого не захочет. Упаковщик на складе, бухгалтер или программист имеют возможность найти себе другую работу внутри компании, если они чувствуют себя некомфортно на нынешней должности. Если человек хочет усовершенствовать свои навыки и расширить знания о том, как работает компания, для этого существует множество должностей. Нужно лишь оглянуться вокруг себя в поисках позиции, для занятия которой он действительно обладает соответствующей квалификацией. Такая система до минимума снижает текучесть кадров. Потратив несколько месяцев на обучение сотрудника, мы понимаем, что его потеря обойдется нам слишком дорого.
Система также вызывает "эффект домино". Например, когда открывается вакансия на руководящую позицию, на нее могут претендовать четырнадцать человек. После того как кого-то из них выберут, на его освободившееся место будут претендовать восемнадцать других сотрудников. Когда и эту вакансию займут, возможно, кто-то из сотрудников будет принят на его бывшую должность, и т. д. Толкните одну костяшку домино, и за ней последуют еще пять-шесть. По мере того как закрывается одна вакансия, открываются другие, располагающиеся ниже в корпоративной иерархии.
Мы зачастую обучаем людей нескольким смежным профессиям, так что они после этого могут выполнять несколько видов работ. Для такого человека облегчается задача получения квалификации в нескольких областях. Например, на производстве все рабочие регулярно перемещаются с одного вида работы на другую, так что в результате каждый из них может выполнять любую работу в отделе. Таким образом, отпадает необходимость постоянно выполнять рутинную работу. Также уменьшается количество прогулов, а когда ктото болен, мы имеем возможность гибкого перераспределения рабочих задач. В течение года новый работник на производстве может попробовать несколько различных видов деятельности и достичь в каждом из них приемлемого уровня компетенции. Если человек, работающий на укупорочной машине, отсутствует, мы можем назначить кого-нибудь другого для выполнения его функ ций. Не имея такой системы дублирования функций, мы могли бы столкнуться с серьезными проблемами на производстве. Представьте, какой простой мог бы произойти из-за эпидемии гриппа, если бы несколько ключевых работников одновременно не вышли на работу, и некем было бы их заменить.
Сегодня Mary Kay® разрабатывает, тестирует, производит и упаковывает бол´ ьшую часть продукции на своем современном производственном предприятии в Далласе (США). На этом заводе площадью 430 000 квадратных футов находится 35 технологических аппаратов и 27 упаковочных линий, способных производить около миллиона единиц продукции в день. Производственные линии работают 24 часа в сутки, 6 дней в неделю, при этом нашими важнейшими приоритетами являются безопасность и превосходное качество. В 2006 году Mary Kay® открыла второе производственное предприятие в Китае, которое выпускает продукцию для потребителей в этом регионе.
Для продвижения руководителя по службе необходимо, чтобы был человек, дублирующий его функции и способный его заменить. Каждый руководитель понимает, что его повышение отчасти зависит от того, насколько хорошо он обучает других, чтобы в будущем они могли занять его позицию. Если нет никого, кто мог бы выполнять обязанности этого руководителя, мы вряд ли сможем продвинуть его на вышестоящую позицию. Таким образом, каждый должен понимать, что в компании нет незаменимых людей, и человек, который пытается стать незаменимым, не обучая сотрудников себе на смену, на самом деле снижает вероятность своего собственного продвижения. Самое главное в совершенствовании организационной структуры компании – это команда руководителей, осознающих важность развития конкуренции среди тех, кто рано или поздно должен занять их место. И чем лучше работают эти люди, тем большей благодарности заслуживает руководитель. Разумеется, иногда на пути у некоторых руководителей встает их самолюбие. Из-за чувства неуверенности они опасаются подготавливать себе замену. Однако они весьма недальновидны и не понимают того, что в компании ограничение возможности повышения для кого-то другого создает серьезные помехи для собственного продвижения по службе.
Опытные работники полезны для каждого руководителя. Я считаю правильным давать понять такому человеку, насколько он ценен: «Мне необходима ваша помощь, без вас я не могу эффективно выполнять свою работу». Всегда хорошо прибегнуть к помощи опытных коллег. В то же время руководитель должен стремиться к повышению своей компетенции и посещать дополнительные занятия по соответствующим предметам с целью повышения своего собственного профессионализма.
«Великого князя не любили, он не был злой человек, но в нём было всё то, что русская натура ненавидит в немце — грубое простодушие, вульгарный тон, педантизм и высокомерное самодовольство — доходившее до презрения всего русского. Елизавета, бывшая сама вечно навеселе, не могла ему однако простить, что он всякий вечер был пьян; Разумовский — что он хотел Гудовича сделать гетманом; Панин за его фельдфебельские манеры; гвардия за то, что он ей предпочитал своих гольштинских солдат; дамы за то, что он вместе с ними приглашал на свои пиры актрис, всяких немок; духовенство ненавидело его за его явное презрение к восточной церкви».Издание 1903 года, текст приведен к современной орфографии.
В 1783, в Европе возгорелась война между Турцией и Россией. Граф Рожер тайно уехал из Франции и через несколько месяцев прибыл в Елисаветград, к принцу де Линь, который был тогда комиссаром Венского двора при русской армии. Князь де Линь принял его весьма ласково и помог ему вступить в русскую службу. После весьма удачного исполнения первого поручения, данного ему князем Нассау-Зигеном, граф Дама получил от императрицы Екатерины II Георгиевский крест и золотую шпагу с надписью «За храбрость».При осаде Очакова он был адъютантом князя Потёмкина; по окончании кампании, приехал в Санкт-Петербург, был представлен императрице и награждён чином полковника, в котором снова был в кампании 1789 года, кончившейся взятием Бендер.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
В декабре 1971 года не стало Александра Трифоновича Твардовского. Вскоре после смерти друга Виктор Платонович Некрасов написал о нем воспоминания.
Выдающийся русский поэт Юрий Поликарпович Кузнецов был большим другом газеты «Литературная Россия». В память о нём редакция «ЛР» выпускает эту книгу.
Изучение истории телевидения показывает, что важнейшие идеи и открытия, составляющие основу современной телевизионной техники, принадлежат представителям нашей великой Родины. Первое место среди них занимает талантливый русский ученый Борис Львович Розинг, положивший своими работами начало развитию электронного телевидения. В основе его лежит идея использования безынерционного электронного луча для развертки изображений, выдвинутая ученым более 50 лет назад, когда сама электроника была еще в зачаточном состоянии.Выдающаяся роль Б.