Mary Kay®:путь к успеху - [66]
Эта система очень эффективна. Интересно наблюдать, как с годами наши сотрудники поднимаются по карьерной лестнице.
Такие возможности для индивидуального роста способствуют созданию здоровой атмосферы, которая поощряет сотрудников ориентироваться на длительную работу в компании. Новичкам сразу становится ясно, что им не придется всегда оставаться на одной и той же позиции. Это позволяет человеку надеяться, что он не останется в той же должности в ближайшие пять лет, если, конечно, сам этого не захочет. Упаковщик на складе, бухгалтер или программист имеют возможность найти себе другую работу внутри компании, если они чувствуют себя некомфортно на нынешней должности. Если человек хочет усовершенствовать свои навыки и расширить знания о том, как работает компания, для этого существует множество должностей. Нужно лишь оглянуться вокруг себя в поисках позиции, для занятия которой он действительно обладает соответствующей квалификацией. Такая система до минимума снижает текучесть кадров. Потратив несколько месяцев на обучение сотрудника, мы понимаем, что его потеря обойдется нам слишком дорого.
Система также вызывает "эффект домино". Например, когда открывается вакансия на руководящую позицию, на нее могут претендовать четырнадцать человек. После того как кого-то из них выберут, на его освободившееся место будут претендовать восемнадцать других сотрудников. Когда и эту вакансию займут, возможно, кто-то из сотрудников будет принят на его бывшую должность, и т. д. Толкните одну костяшку домино, и за ней последуют еще пять-шесть. По мере того как закрывается одна вакансия, открываются другие, располагающиеся ниже в корпоративной иерархии.
Мы зачастую обучаем людей нескольким смежным профессиям, так что они после этого могут выполнять несколько видов работ. Для такого человека облегчается задача получения квалификации в нескольких областях. Например, на производстве все рабочие регулярно перемещаются с одного вида работы на другую, так что в результате каждый из них может выполнять любую работу в отделе. Таким образом, отпадает необходимость постоянно выполнять рутинную работу. Также уменьшается количество прогулов, а когда ктото болен, мы имеем возможность гибкого перераспределения рабочих задач. В течение года новый работник на производстве может попробовать несколько различных видов деятельности и достичь в каждом из них приемлемого уровня компетенции. Если человек, работающий на укупорочной машине, отсутствует, мы можем назначить кого-нибудь другого для выполнения его функ ций. Не имея такой системы дублирования функций, мы могли бы столкнуться с серьезными проблемами на производстве. Представьте, какой простой мог бы произойти из-за эпидемии гриппа, если бы несколько ключевых работников одновременно не вышли на работу, и некем было бы их заменить.
Сегодня Mary Kay® разрабатывает, тестирует, производит и упаковывает бол´ ьшую часть продукции на своем современном производственном предприятии в Далласе (США). На этом заводе площадью 430 000 квадратных футов находится 35 технологических аппаратов и 27 упаковочных линий, способных производить около миллиона единиц продукции в день. Производственные линии работают 24 часа в сутки, 6 дней в неделю, при этом нашими важнейшими приоритетами являются безопасность и превосходное качество. В 2006 году Mary Kay® открыла второе производственное предприятие в Китае, которое выпускает продукцию для потребителей в этом регионе.
Для продвижения руководителя по службе необходимо, чтобы был человек, дублирующий его функции и способный его заменить. Каждый руководитель понимает, что его повышение отчасти зависит от того, насколько хорошо он обучает других, чтобы в будущем они могли занять его позицию. Если нет никого, кто мог бы выполнять обязанности этого руководителя, мы вряд ли сможем продвинуть его на вышестоящую позицию. Таким образом, каждый должен понимать, что в компании нет незаменимых людей, и человек, который пытается стать незаменимым, не обучая сотрудников себе на смену, на самом деле снижает вероятность своего собственного продвижения. Самое главное в совершенствовании организационной структуры компании – это команда руководителей, осознающих важность развития конкуренции среди тех, кто рано или поздно должен занять их место. И чем лучше работают эти люди, тем большей благодарности заслуживает руководитель. Разумеется, иногда на пути у некоторых руководителей встает их самолюбие. Из-за чувства неуверенности они опасаются подготавливать себе замену. Однако они весьма недальновидны и не понимают того, что в компании ограничение возможности повышения для кого-то другого создает серьезные помехи для собственного продвижения по службе.
Опытные работники полезны для каждого руководителя. Я считаю правильным давать понять такому человеку, насколько он ценен: «Мне необходима ваша помощь, без вас я не могу эффективно выполнять свою работу». Всегда хорошо прибегнуть к помощи опытных коллег. В то же время руководитель должен стремиться к повышению своей компетенции и посещать дополнительные занятия по соответствующим предметам с целью повышения своего собственного профессионализма.
В книге рассказывается об оренбургском периоде жизни первого космонавта Земли, Героя Советского Союза Ю. А. Гагарина, о его курсантских годах, о дружеских связях с оренбуржцами и встречах в городе, «давшем ему крылья». Книга представляет интерес для широкого круга читателей.
Со времен Макиавелли образ политика в сознании общества ассоциируется с лицемерием, жестокостью и беспринципностью в борьбе за власть и ее сохранение. Пример Вацлава Гавела доказывает, что авторитетным политиком способен быть человек иного типа – интеллектуал, проповедующий нравственное сопротивление злу и «жизнь в правде». Писатель и драматург, Гавел стал лидером бескровной революции, последним президентом Чехословакии и первым независимой Чехии. Следуя формуле своего героя «Нет жизни вне истории и истории вне жизни», Иван Беляев написал биографию Гавела, каждое событие в жизни которого вплетено в культурный и политический контекст всего XX столетия.
Народный артист СССР Герой Социалистического Труда Борис Петрович Чирков рассказывает о детстве в провинциальном Нолинске, о годах учебы в Ленинградском институте сценических искусств, о своем актерском становлении и совершенствовании, о многочисленных и разнообразных ролях, сыгранных на театральной сцене и в кино. Интересные главы посвящены истории создания таких фильмов, как трилогия о Максиме и «Учитель». За рассказами об актерской и общественной деятельности автора, за его размышлениями о жизни, об искусстве проступают характерные черты времени — от дореволюционных лет до наших дней. Первое издание было тепло встречено читателями и прессой.
Дневник участника англо-бурской войны, показывающий ее изнанку – трудности, лишения, страдания народа.
Саладин (1138–1193) — едва ли не самый известный и почитаемый персонаж мусульманского мира, фигура культовая и легендарная. Он появился на исторической сцене в критический момент для Ближнего Востока, когда за владычество боролись мусульмане и пришлые христиане — крестоносцы из Западной Европы. Мелкий курдский военачальник, Саладин стал правителем Египта, Дамаска, Мосула, Алеппо, объединив под своей властью раздробленный до того времени исламский Ближний Восток. Он начал войну против крестоносцев, отбил у них священный город Иерусалим и с доблестью сражался с отважнейшим рыцарем Запада — английским королем Ричардом Львиное Сердце.
Автору этих воспоминаний пришлось многое пережить — ее отца, заместителя наркома пищевой промышленности, расстреляли в 1938-м, мать сослали, братья погибли на фронте… В 1978 году она встретилась с писателем Анатолием Рыбаковым. В книге рассказывается о том, как они вместе работали над его романами, как в течение 21 года издательства не решались опубликовать его «Детей Арбата», как приняли потом эту книгу во всем мире.