Mary Kay®:путь к успеху - [21]

Это наиболее яркая иллюстрация одного из основных принципов философии Mary Kay®: "Люди будут поддерживать то, что они помогли создать". Когда вы отдаете человеку распоряжение о применении даже самой продуманной и логичной концепции, это все же выглядит как приказ. Когда же вы просите его помочь разработать и внедрить ту же самую идею, она становится его личным проектом. Человек начинает чувствовать ответственность за обеспечение успешного осуществления этого проекта.

Консультативный комитет выразил свое мнение относительно предложенных решений и сообщил еще больше сведений о потребностях покупателей. Часть наших идей понравилась членам комитета, но, разумеется, не все. Мы вернулись за стол переговоров и посвятили еще много времени внесению коррективов. Затем мы снова представили наши идеи на рассмотрение комитета. В итоге мы пришли к результатам, не вызывающим возражений у всей группы.

Мы действовали последовательно, и следующим этапом после того, как мы заручились поддержкой Национальных Лидеров, стало обеспечение поддержки со стороны Лидеров бизнес-групп. Раз в год мы проводим конференцию Лидеров в разных городах, и следующая конференция уже была запланирована. Сразу после встречи с Национальными Лидерами мы начали подготовку к представлению наших новых идей Лидерам бизнес-групп, а также постарались упрочить поддержку со стороны Национальных Лидеров.

Ни на одной конференции мы почти не сталкивались с противодействием, поскольку всегда давали понять, что:

– первоначальные идеи принадлежат «низам» организации;

– мы тщательно продумали все этапы воплощения принятого решения в жизнь;

– мы привлекли к процессу подготовки решения целевые группы (Национальных Лидеров) и заручились их поддержкой.

Однако эта процедура оказалась успешной в том числе и благодаря четвертому принципу, которого мы также твердо придерживались. Это механизм выслушивания человека "на рабочем месте", вовлечения других в процесс разработки решений и их воплощение в жизнь. Каждая из сотен тысяч Консультантов по красоте знает, что может внести предложение, которое будет рассмотрено в ходе открытого обсуждения, усовершенствовано и, быть может, скорректировано другими сотрудниками, а затем, возможно, все начнут его применять. Все идеи имеют равные шансы быть принятыми или отвергнутыми в зависимости от их достоинств. На мой взгляд, такая система значительно отличается от принятой в тех организациях, где вы сначала должны занять высокую должность, чтобы ваши идеи воплощались на практике.

Лучший способ осуществления идеи – сделать это немедленно

Руководители также могут потерпеть неудачу, когда воплощение идеи в жизнь занимает слишком много времени. Один продавец автомобилей как-то рассказал мне, как он вместе с четырнадцатью другими продавцами обратился к своему дилеру и руководителю отдела продаж, чтобы высказать основные поводы для недовольства.

– У нас было несколько серьезных жалоб относительно схемы распределения комиссионных, дополнительных льгот, а также удлиненного рабочего дня, – рассказал он, – поэтому однажды вечером встретились дома у нашего начальника, чтобы обсудить эти проблемы. Наш дилер и руководитель отдела продаж внимательно выслушали нас и полностью согласились с тем, что наша компенсационная схема устарела и неконкурентоспособна. Мы потратили в тот день много времени, однако вернулись домой очень довольными: нам наконец удалось донести до руководства тот факт, что наши проблемы были понастоящему серьезными. Мы считали, что встреча прошла очень успешно.

– Прекрасно, – сказала я. – Вы должны отдать им должное за то, что они оказались хорошими слушателями.

– Они очень внимательно выслушали нас, – ответил он, – но это все, что они сделали. Они не предприняли никаких действий. Проходили недели, а затем и месяцы, а от них не было слышно ни слова о том, какие изменения будут осуществлены по итогам встречи. Всякий раз, когда мы поднимали эту тему, они находили какие-нибудь отговорки. "Сейчас не время это обсуждать" или "Не беспокойтесь, мы этим займемся, но не ждите мгновенных изменений".

– Это, должно быть, деморализовало вас, – отметила я.

– Да. Наш моральный дух и так был не на высоте, а стал еще хуже. За три месяца, прошедшие после встречи, четыре наших продавца уволились, а продажи оставшихся сильно снизились.

В конце концов продавцы автомобилей получили то, чего добивались. Однако они не смогли по достоинству оценить изменения: слишком долго им пришлось их ждать. Энтузиазм, который мог бы возрасти в результате немедленного осуществления намеченного, был утерян.

Никогда не обещайте того, чего не сможете выполнить

Доверие также является важным элементом процесса претворения идей в жизнь. Один заведующий отделом в универмаге рассказал мне о случае непростительного поведения своего регионального менеджера.

– Мои закупщики были очень расстроены политикой компании касательно командировочных расходов, – рассказал он. – Я донес эти жалобы до сведения своего регионального менеджера. Тот заверил меня, что немедленно предпримет меры. "Я позвоню вам в конце недели, когда получу одобрение из головного офиса", – сказал он. Я немедленно обнадежил своих закупщиков относительно предстоящих изменений: в следующий понедельник они готовились отправиться в командировку по закупкам в Нью-Йорк, и я хотел их ободрить. Однако в конце недели мой менеджер позвонил мне и сказал: "Мне очень жаль, но я не смогу помочь вашим закупщикам уже к этой поездке. Мы выполним их пожелания к следующему разу". То есть головной офис отклонил те изменения, которые он «гарантировал». Это так огорчило моих закупщиков, что двое из них ушли к конкурентам.