Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер - [33]

Разница в обслуживании пассажиров American Airlines выражается не только в ширине кресел и меню. Пассажиры, налетавшие несколько миллионов миль, получают «платиновые» привилегии: они проходят регистрацию у отдельной стойки, могут подняться на борт первыми, часто получают дополнительные преимущества, а также подарки – например, интересные книги или хрустальную посуду от Tiffany.

Вывод: нужно заботиться обо всех клиентах, но не обязательно заботиться обо всех одинаково.

Фирмами, которые действительно ориентированы на клиента, должны управлять не бренд-менеджеры, а менеджеры по работе с клиентами (группами клиентов). Они определят набор товаров и услуг, который будет интересен клиентам, а затем совместно с менеджерами по продуктам и бренд-менеджерами займутся предоставлением этих товаров и услуг.

Компании часто бывают ориентированными на продукт вместо того, чтобы ориентироваться на клиента. Их идеология примерно такова:

Активы Вложения денег и труда

Предложения Каналы Клиенты

Поскольку такие компании нацелены на продукт и много вложили в основные фонды, они пытаются осуществлять сбыт всем мыслимым потребителям, не учитывая существующих между этими потребителями различий и их ценности. Плохое знание индивидуальных особенностей потребителей не позволяет им эффективно заниматься перекрестными продажами или апселлингом. И то и другое требует сбора информации о покупках каждого клиента и иных относящихся к нему сведений – ведь необходимо понять, что еще его может заинтересовать. Компания, ориентированная на клиента, придерживается противоположного подхода, именуемого маркетингом реагирования:

Клиенты Каналы Предложения

Вложения денег и труда Активы

Поскольку знание потребителя стоит в самом начале цепочки, компания находится в гораздо лучшем положении, поскольку ей проще определить адекватные каналы, а вслед за ними – предложения, необходимые вложения и активы.

Отношения между маркетингом и другими отделами

В любом отделе любой компании существуют сложившиеся представления – как правило не особо лестные – о других отделах. Взаимная неприязнь подогревается внутренней конкуренцией: ресурсы компании ограниченны, и каждый отдел старается доказать, что именно он потратит средства наиболее эффективно. Все это отнюдь не способствует установлению гармоничных производственных отношений между отделами.

Что же думают сотрудники других подразделений об отделе маркетинга? Одним представляется, что там работают не в меру болтливые люди, которые уговаривают начальство выделить им большой бюджет, но не могут предъявить реальных результатов своей работы, другим – что это мошенники, морочащие голову потребителям с помощью нечестных приемов, или рекламщики, добивающиеся от разработчиков красивых «бантиков» вместо реального совершенствования продукции.

Один инженер жаловался, что коммерческий отдел «всегда защищает клиентов и вовсе не думает об интересах компании», а клиентов ругал за то, что они «слишком много хотят». Специалисты по маркетингу также не остаются в долгу.

• С инженерами трудно найти общий язык. Они мыслят точными понятиями, видят белое и черное, но не различают оттенки серого. Они склонны описывать продукт с помощью технических терминов, а не в выражениях, понятных для большинства потребителей.

В компаниях, специализирующихся в области высоких технологий, инженеры – главные люди. Они косо смотрят на «неудачников», ушедших из техники в торговлю, полагая, что те, наверное, плохо учились, – действительно, что же еще может заставить человека заниматься обслуживанием клиентов вместо «настоящего дела»?

• Финансовый отдел – прямой враг: его сотрудники требуют обосновать каждую статью маркетингового бюджета и всеми правдами и неправдами стараются этот бюджет сократить. Специалисты по финансам мыслят в категориях текущего отчетного периода и потому не могут понять, что значительная часть затрат на маркетинг – это, по сути, долгосрочные инвестиции в построение сильного бренда. При экономическом спаде они прежде всего урезают расходы на маркетинг, в которых, по их мнению, нет необходимости. Что же делать? Нужно в тесном сотрудничестве с финансовым отделом разработать модель, которая будет описывать влияние маркетинговых инвестиций на доходы, издержки и прибыли компании.

• Снабженцы все время стараются закупать самые дешевые материалы, в результате продукт теряет качество и перестает соответствовать предложению ценности. Конечно, они должны экономить, но необходимо установить для закупаемых материалов стандарты качества и контролировать их соблюдение поставщиками.

Я обычно советую специалистам по маркетингу работать в тесном контакте со снабженцами, причем не только для обеспечения качества. Снабженцы – эксперты в сфере торговли, продавец может и должен у них учиться. Почему? Потому что они постоянно имеют дело с торговыми представителями фирм-поставщиков и могут рассказать много интересного о том, чем хорошие методы торговли отличаются от плохих. Продавцов стоило бы посылать на стажировку в отдел снабжения, чтобы они взглянули на торговый процесс со стороны покупателя.