Мамин интеллект: Как рождение детей делает нас умнее - [69]

Криттенден, журналист по профессии, обратила внимание на сходные паттерны поведения родителей и менеджеров: именно это и привело ее к озарению, вдохновило на создание книги о мамах-управленцах. Она пишет, что после рождения сына в 1982 году «жадно поглощала литературу о детях и заметила поразительное сходство между рекомендациями в изданиях для родителей и в пособиях для менеджеров, которые она читала прежде как бизнес-репортер». У нее возникло подозрение, что большая часть материала просто подается для разной аудитории под другим соусом. Прошли годы, и Криттенден смогла убедиться, что была права. Семинар «Как управляться со сложными людьми и сложными ситуациями» в Гарвардском университете вел гуру менеджмента Уильям Юри. Юри, соавтор пособия по деловым переговорам, бестселлера «Переговоры без поражения», написал также собственную книгу (развивая эту же тему) «Как преодолеть "нет"». Криттенден описывает свои впечатления от семинара так: более ста пятидесяти человек, в том числе руководители крупных корпораций и высокопоставленные военные, заплатили почти по две тысячи долларов – «и, разумеется, управленческие рекомендации… сводились по большей части к советам, которые можно почерпнуть из десятидолларовой брошюрки для родителей».

Юри во всеуслышание приводил в пример «таких безупречных мужественных авторитетов вроде Сунь-цзы, легендарного китайского военачальника… и Карла фон Клаузевица, прусского военного стратега». Но за ланчем гуру признался с улыбкой, что многими наработками он на деле обязан Хаиму Гинотту, психологу, автору легендарной книги 1956 года «Родитель – ребенок: Мир отношений». Гинотт подчеркивает фундаментальную важность одного умения – дать детям почувствовать, что их слышат и понимают. Тактика, безусловно, полезная как для родителей, так и для менеджеров. Современные эксперты по бизнес-менеджменту без устали воспевают ценность самоограничения, способность обуздывать мачистское желание подмять переговоры под себя и навык добиваться взаимовыгодного решения…

Эти «ультрасовременные технологии» – сплачивание команды, воспитание чувства общности – еще в 1920-х годах изобрела потрясающая женщина, настоящий революционер Мэри Паркер Фоллет – гражданская активистка, писательница и консультант по вопросам менеджмента. Фоллет прочитала множество лекций о пользе «управления с активным участием общественности». Руководство и работников она рассматривала как партнеров и в целом продвигала концепцию, очень близкую к современным «беспроигрышными переговорам». Хотя Япония и ряд других стран с восторгом приняли идеи Фоллет, в США в течение нескольких десятилетий ее вклад оставался незамеченным.

В то время представление о менеджменте как о формальной области изучения еще лишь начинало формироваться, доминирующей являлась модель иерархической организации, подобной военным структурам, где практически все руководящие посты занимали мужчины. Однако сегодня идеи Фоллет снова в моде. Сэр Питер Паркер, президент Лондонской школы экономики, предложил считать Фоллет, у которой не было своих детей, «матерью» менеджмента.

В последнее время издано несколько книг, в которых раскрывается идея, что женщины-начальники часто достигают успеха, практикуя более «женственный», «совместный» стиль управления. В 1995 году Салли Хелгесен в книге «Женское преимущество: Пути женщин к лидерству» (Female Advantage: Women's Ways of Leadership) рассказывает о четырех представительницах деловых кругов, которые для достижения успеха практикуют «женскую» модель: непосредственную взаимосвязь, человеческие отношения и «сеть вовлеченности». В следующей книге «Почему лучший кандидат – это женщина: Уникальные женские лидерские качества» (Why the Best Man to the Job Is a Woman: The Unique Women's Qualities of Leadership) Хелгесен представляет читателю четырнадцать бизнес-леди, которые «черпают силы из источника женственности, чтобы преуспевать». «До некоторой степени дело в тимбилдинге, – поделилась с Сумру Экрут, ведущим экспертом исследования качеств женщин-руководителей (колледж Уэллсли), одна из таких женщин. – И семья – это тоже, в определенном смысле, тимбилдинг. Научить детей работать вместе, следить за тем, чтобы члены семьи чувствовали друг друга, не задевали и так далее».

На самом деле, матери вынуждены постоянно сдерживать собственные желания и размышлять, какое развитие событий доставит радость наибольшему количеству близких. «Не известно, что придется сделать – отложить телефонный звонок, чтобы ответить на крик малыша? Дать послабление с домашней работой и пойти всем вместе в парк? Вы просто привыкаете оценивать ситуацию на каждом "перекрестке" в течение дня, анализировать, как будет лучше для группы в целом, – говорит Сью Костел, работающая мама из Сан-Франциско. – Через некоторое время это входит в привычку, и мучительные усилия, чтобы найти максимально безболезненное решение проблемы, становятся не нужны».

Идея тимбилдинга касается еще одной базовой задачи руководителя: обучения. Мать, сумевшая научить ребенка работать в полную силу, обычно испытывает меньшую неловкость, применяя этот навык к окружающим. «Глядя на женщину, направляющуюся с малышом в парк, можно пронаблюдать ряд развивающих упражнений, – говорит Рэйона Шарпнэк. – Она учит его останавливаться и ждать зеленого света, смотреть в обе стороны, переходя улицу, и тому подобным вещам. Она выходит на работу – и оказывается, что реализация обучения и развития уже вошли у нее в привычку».