Магия и культура в науке управления - [42]

расширения.

Как только это становится ясно, меняется и сам образ Производства. Даже если мы пока ограничимся только Внешними отделами, где люди работают временно и на дому, становится ясно, что при разрастании количества заказов и людей будет теряться и целостность образа и качество обслуживания производственников, если мы не подчиним все производство единому управлению. Иными словами, если над всеми управляющими Внешних отделов не будет стоять Управляющий производством с необходимым ему штатом.

Попробуйте почувствовать, как изменился образ Производства с точки зрения, скажем, генерального директора всей фирмы. Появилось звено, которое в глазах генерального, а значит, — услышьте это! — и в глазах всего остального предприятия, всех остальных людей отвечает за все, что делает Производство. Теперь пропали множественные мелкие отделы, многочисленные постановщики и управляющие. Теперь есть Управляющий Производством и его хозяйство. Нашему разуму, разуму хозяина предприятия, больше не надо держать занятыми производственными образами множество условных «клеточек» у себя в мозгах. Разум высвободился для других дел. За производство теперь отвечает в нем одна двойная клетка: определенный Управляющий Производством и за ним нечто неопределенное, но не вызывающее беспокойства — Его Хозяйство.

И попробуйте представить себе. что происходит в управлении предприятием, если все управляющие Внешних отделов напрямую ходят со своими вопросами к генеральному директору. По жизненному опыту могу сказать, лучше всех будут жить те отделы, где самая симпатичная, на взгляд генерального, управляющая или где управляющий его личный друг. И не потому даже, что генерал коррумпирован, а потому что для него входить в заботы управляющих отделами слишком мелко.

Это начинается прикладная психология. Мозги генерала просто не справятся с такой объемной задачей и переложат решение на тех, кому он доверяет. И так и должно быть. Мы можем одновременно решать, точнее, одновременно держать в уме примерно семь задач. Редко чуть больше. Лучше — меньше. Так устроена наша способность думать. С этим можно воевать и перегружать свои мозги и мозги работников, но лучше это понять и использовать как подсказку для устроения правильных производственных взаимоотношений. Поэтому пусть лучше генеральный директор работает с пятью-девятью помощниками, отвечающими за крупные подразделения предприятия. А они, в свою очередь, так же должны работать с семью заведующими отделами и не больше.

Соответственно, доверяет Генеральный Управляющему Производством или не доверяет, но его одного он и проверит, и заставит работать. А вот толпа управляющих отделами и постановщиков обязательно будет «воровать», если в цепи управления будет разрыв, перегружающий мозги начальству. Старики-офени прямо говорили, что в артели должно быть семь работников.

Если же их становится больше, то хозяину надо брать помощников для управления.

Как только Производство определится с Управляющим, станет ясно, что прямо в нем, то есть в прямом подчинении Управляющего Производством, должны находиться еще несколько служб и отделов.

Первым я бы назвал Внутренний отдел. Это собственный штат программистов. Вначале они и работают Постановщиками задач при выполнении заказов. Но в перспективе Предприятие однажды должно будет приступить к созданию собственных программных продуктов. Это произойдет так скоро, как только у предприятия появится

на это достаточно средств. Вот тогда и должен заработать полноценный Внутренний программистский отдел.

Кроме того, в прямом ведении Управляющего Производством, а не в Матке должно находиться Обеспечение внутрипроизводственных нужд, каким, к примеру, бывают инструментальные цеха, склады, техники-наладчики.

Для программистского предприятия к Обеспечению будут относиться все техники, отлаживающие и поддерживающие работу машин или специализированные машинные возможности, включая связь и сети.

При Производстве же должны находиться Экспертный, Исследовательский и Патентный отделы.

Эксперты — это как раз основные штатные программисты предприятия, его голова, способная определить производственность новых заказов, рассчитать трудозатраты и стоимость работ, а также, конечно, создать образ решения каждой новой задачи.

Исследовательский отдел — это совсем не то же самое, что и Научно-исследовательский институт. НИИ должен заниматься, как это говорится, перспективными разработками. Будущим предприятия. А Исследовательский отдел при Производстве — непосредственно тем, что находится в работе, но требует более глубокой проработки, чем в состоянии дать просто программисты.

Сейчас объемы программных продуктов и особенно сред, обслуживающих сложные наукоемкие отрасли производства, стали настолько велики, что многие заказы уже не решаются простыми заплатами из кодов. Нужны параллельные научные исследования, но исследования, как бы идущие вслед за производством и его нуждами, а не ведущие его.

Соответственно, Патентный отдел оказывается обслуживающим подобные исследования, можно сказать, обеспечивающим защиту. Но Патентный отдел должен обеспечивать работу и других отделов.