Лучшая команда побеждает - [6]
«Поиск, отбор и адаптация подходящих кандидатов – тайный рецепт этого бизнеса, – говорит Стюард. – Хорошие люди строят отношения с клиентами и агентами по недвижимости. Если удается добиться их доверия, мы получаем больше рекомендаций и снижаем ценовую чувствительность».
Если Pillar To Post хочет поддерживать динамику развития – двукратный рост каждые четыре года, нужен стабильный источник талантов. Однако уровень их удержания в компании составлял всего 33 %. Более того, всего один из десяти новых сотрудников оставался в компании достаточно долго, чтобы оказать позитивное воздействие на бизнес. Эти «потерянные» сотрудники обернулись чудовищной тратой времени и ресурсов. Дополнительные расходы отбили охоту у владельцев франшиз приглашать новых людей, и это вызвало операционные проблемы, которые затронули весь бизнес.
«Такое положение стало препятствовать росту компании, – говорит Стюард. – Низкое удержание сотрудников означало, что мы растрачиваем ресурсы и делаем некачественную работу, которая негативно отражается на нашем бренде. Если мы хотели создать успешную компанию, нам нужны были четкие принципы в отношении человеческого фактора в бизнесе. Мы осознали, что должен быть иной способ нанимать людей».
Перед Стюардом стояла и другая задача: заручиться поддержкой франшиз относительно нового процесса рекрутинга и выбора инспекторов в каждом отдельном бизнесе. Так как не существовало единого процесса рекрутинга, которому следовала бы вся компания, каждая франшиза нанимала персонал по своему усмотрению, опираясь на прошлый опыт. Отсутствие целенаправленного процесса найма привело к непоследовательности и низким результатам. Стюард признается, что принял несколько неудачных решений даже при найме ключевых сотрудников высшего уровня.
«Я пришел к выводу, что лучше оставить позицию незанятой, чем нанять неподходящего человека, – говорит он. – Оглядываясь назад, я сразу вижу, на какие компромиссы я шел либо в рабочих требованиях, либо в соответствии корпоративной культуре, либо в проверке опыта работы. Теперь я понимаю, насколько важно уделить этому время и все сделать правильно. Если вы паникуете и нанимаете неподходящего человека, просто чтобы закрыть вакансию, последствия могут быть катастрофическими».
Совместными усилиями Стюард и владельцы франшиз преобразовали весь процесс рекрутинга и адаптации новых сотрудников.
«Мы понимали, что всем нам нужно говорить на одном языке и использовать одинаковые инструменты отбора и найма, – говорит Стюард. – Мы нуждались в четком процессе и дисциплине. Пришлось распрощаться с идеей, что можно нанять кого попало и надеяться, что это сработает».
Изменения, которые Стюард и его команда в итоге внесли в процесс рекрутинга – переосмысление вопросов для собеседования по таким темам, как соответствие корпоративной культуре, и использование своего рекрутингового бренда для привлечения миллениалов (тех, кто родился после 1980 года), – оказали значительное влияние на бизнес. Хотя Стюард признает, что им еще есть над чем работать, эффективность рекрутинга выросла с 10 до 60 %. Более того, нежелательная текучесть кадров снизилась практически до нуля. Благодаря этим фантастическим результатам франшизы намного увереннее нанимают сотрудников. Бизнес вернулся к стремительному росту.
«Если вы не сосредоточены на своих людях, – говорит Стюард, – то вы не сосредоточены на долгосрочном благополучии вашего бизнеса».
Заново учимся нанимать
Мы с вами не умеем нанимать сотрудников. И в этом нет ничего неожиданного, потому что большинство компаний вообще не обучают менеджеров рекрутингу. Мы полагаемся на устаревшие технологии и интуицию, принимая важные решения, затрагивающие самые ценные активы бизнеса. Рекрутинг ничем не отличается от любого другого бизнес-процесса. Когда процесс обдуман, задокументирован и скрупулезно соблюдается, результаты последовательны и приносят реальную выгоду. Отступления от процесса, напротив, резко ухудшают результаты и делают процесс непредсказуемым.
Большинство из нас не приоритизируют время, которое требуется для успешного рекрутинга. Придется приложить немало усилий – в целом компаниям необходимо в среднем 52 дня, чтобы закрыть вакантную позицию, в 2011 году этот временной период составил не менее 48 дней{3}. Во время 44-часовой рабочей недели большинство менеджеров уделяют менее 10 % своего времени рекрутингу. Почему? Ответ прост: они слишком заняты. Им нужно закрыть вакантное место и поставить «галочку» в списке выполненных дел. Но ставки слишком высоки, чтобы и дальше пользоваться этим быстрым способом.
Нельзя просто делегировать рекрутинг третьей стороне. Даже если вам повезло и у вас в штате есть специально обученный HR- профессионал, скорее всего, он занят административными делами, связанными с заработной платой, медицинскими страховками и тренингами, помимо многих других обязанностей. Как бы вам ни хотелось, чтобы они разработали надежные принципы рекрутинга, это невозможно без вашего личного участия. Последовательный рекрутинг должен стать одним из важнейших приоритетов.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
Издание предназначено для специалистов – занимающихся подготовкой и размещением заказов на проведение капитального и текущего ремонтов зданий и сооружений для государственных и муниципальных нужд. В издании рассматриваются вопросы обследования зданий, подготовки дефектных ведомостей, составления технического задания, подготовке и проверке (экспертизе) проектно – сметной документации.Особое внимание уделено основным аспектам составления проекта государственного (муниципального) контракта на выполнение работ по капитальному и текущему ремонту зданий и сооружений, в том числе порядку составления форм КС-2, КС-3 при бюджетном финансировании ремонтных работ.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.