Лояльность персонала - [25]

2.4.4. Условия труда и лояльности

Условия труда – понятие весьма растяжимое и аморфное. Это не зарплата и не страх перед административными санкциями. Это нечто иное… В связи с рассматриваемым нами вопросом уместно обратиться к теории мотивации Ф. Херцберга, получившей название «двух факторов». Он полагал, что на желание работать влияют мотиваторы и факторы гигиены, они и являются, на мой взгляд, условиями труда.

Условия труда.

Межличностные отношения на работе

Сюда относятся не только отношения с руководителем, но и личные отношения между сотрудниками: симпатии, антипатии и индифферентное отношение друг к другу. Конечно, было бы неплохо группировать сотрудников в отделы по принципу «кто с кем дружит», но когда это условие выполняется, подчиненные начинают забывать о работе.

Соответствие психологических установок

У каждого работника коллектива выработана своя система ценностей: отдыхать на море, иметь троих детей, пользоваться косметикой «Max Factor», смотреть культовые фильмы от К. Тарантино и вести себя как сангвиник с легким холерическим оттенком. Если у новичка другая система ценностей, и он меланхолик, то в данных координатах он не найдет своего места…

Факт вознаграждений – очень важный факт. Едва появившись на работе, новичок с первых дней работы пытается разведать – как здесь принято вознаграждать. И если ему это нравится, новый сотрудник будет стараться изо всех сил. Но не все так просто. Заслужив вознаграждение, работник начинает сравнивать свое вознаграждение с бонусом, которые получают другие сотрудники. В связи с этим стоит вспомнить теорию мотивации С. Адама, получившую название «теория справедливости». Любой сотрудник ищет свое место под солнцем, пытаясь честно ответить на вопрос: «Что я дал этой фирме?», «Что руководитель дал мне за мои старания по сравнению с тем, что он дал моим коллегам за аналогичные усилия?»

Если руководитель, по мнению сотрудника, дал ему слишком мало работы (работа здесь нерентабельна), то степень лояльности сотрудника падает до нулевой отметки. Здесь важную роль играет предшествующий опыт подчиненного. Автор теории усиления мотивации Б. Скиннер предложил следующий механизм:

1) определенные стимулы порождают соответствующее поведение. Сотрудника слишком часто хвалили? Он зазнался и перестал читать специальную литературу. Это обстоятельство привело к отставанию от других коллег. Или работника держали в ежовых рукавицах. Со временем последний перестал проявлять инициативу, теряя всяческий интерес к работе;

2) поведение персонала приводит к позитивным или негативным последствиям. Персонал посещает тренинги «для отчета», придумывает проблемы, которых у него нет, при этом реальные проблемы прячутся как можно дальше и глубже. Потом негатив все равно всплывает наружу. В виде несанкционированных уходов с работы, прогулов, бесконечных чаепитий и простоя, что приведет к падению производительности труда;

3) последствия, какими бы они ни были, определяют возможное поведение в будущем. Подчиненный увольняется с надоевшей нелюбимой работы и поступает работать на новое место. Вполне возможно, что по инерции сотрудник повторит прежние ошибки, а может быть, и нет;

4) физические и технические условия труда. Хорошо ли освещен кабинет и работает компьютер? Можно включить музыку и послушать песни? Не раздражают ли глаз безвкусно подобранные обои? Разрешит ли начальство завести симпатичное растение?

Ответы на эти и другие подобные вопросы раскрывают всю полноту физических и технических характеристик условий труда;

5) уверенность в завтрашнем дне. Работая в стабильной фирме, подчиненный выкладывается по полной программе, старается лишний раз продемонстрировать свою профессиональную компетенцию. Профессиональная компетенция – понятие более чем широкое. Это не только та часть эрудиции, которая напрямую относится к профессии, но это все знания человека, которыми он может оперировать, когда ситуация того потребует. Мне как профессиональному политологу очень близка проблема власти, в том числе и рассматриваемая нами проблема лояльности. Вы, вероятно, обратили внимание, что приводимые в первой главе примеры про наших далеких предков взяты мной как бы не всерьез. Я просто брала проблему и смотрела на нее сквозь призму собственной эрудиции. При такой логике вещей в памяти всплывают самые разнообразные, интересные примеры. Аналогию очень легко найти, подсмотреть, наконец, украсть…

Так вот, если фирма в состоянии обеспечить рядовому сотруднику нерушимую веру в завтрашний день с зарплатой и куском хлеба, то подчиненный подсознательно будет стараться «отблагодарить» за проявленную заботу о своей скромной персоне.

Но вы-то должны помнить, что любой сотрудник вашей фирмы отнюдь не скромная «серая мышка», а многообещающий специалист высокого ранга. Руководителю свойственно критически оценивать подчиненных. Знаете, чем отличается продвинутый директор от директора-догматика? Расположением глаз. Продвинутый руководитель видит личность в динамике, в перспективе, в творческом росте, в вариативной смене профессии. Догматик смотрит на персонал с позиции «мне нравится – мне не нравится». А потом раб директивных догм, встречаясь через пять лет на конгрессе «Бизнес и власть» со вчерашним бездельником, удивляется: «Да как же такое могло произойти?» Могло, если случилось. Вообще, рассматривая тему условий труда, я не могу позволить себе не коснуться вопроса, который в равной степени мучает и работодателей, и работников. А каким все-таки должен быть руководитель? Человеком постоянства, спокойствия и сторонником иерархического порядка? Или же – динамичным, склонным к переменам, адептом всего нового?