Лояльность персонала - [20]

Я не скрываю своего интереса к предмету лояльности с политологической стороны вопроса. Лояльность для меня представляется одной из качественных характеристик властных отношений на производстве. Вообще лояльность не столь проста, как кажется. Мы уже знаем, что она может быть феноменом, как планета Земля или Мадонна – певица Мадонна. Лояльность предстает как насущная проблема, требующая монографий, тонны бумаги, потраченной на проведение исследований, и истрепанные нервы научных работников и практикующих специалистов в области бизнес-психологии. Кроме всей этой прелести, лояльность может быть формальным явлением, превращающимся в миф. И многое, многое другое.

Б. Хелмиц утверждал, что негативное отношение руководителей к научному знанию несколько накаляет обстановку в коллективе. С его точкой зрения отчасти можно согласиться, а отчасти – нет, нет, и еще раз нет. Все зависит от самого коллектива, ведь власть на производстве осуществляется не в воздухе, а на грешной земле. Есть капризный феномен – производственная субкультура. Во многом именно она выращивает тех же лидеров, руководителей, боссов и шефов. Можно давить, можно топать ногами, но не везде и не всегда. Когда я размышляю на эту тему, мне в голову приходит суждение моих коллег-политологов: «Каждый народ имеет то правительство, которое заслуживает». Если перевести властные отношения в координаты производства, то каждый коллектив (на госпредприятии) получает того руководителя, которого либо заслужил, либо воспитал сам. На фирме с либеральными ценностями невозможно вести себя по правилам республики ШКИД. Но не все наши соотечественники однозначно жаждут нововведений. Я лично знаю два десятка людей, которые желали бы, чтобы как в отечественном фильме «Не бойся, я с тобой», было все по-новому, оставаясь все по-старому. Запомните, нет проблемы, которую невозможно объяснить с психологической точки зрения. В моей епархии есть понятие авторитарного рефлекса, объясняющего наше гражданское поведение последних пяти лет: насмотревшись на рыночные ценности, мы стали тосковать по не столь далекому прошлому, когда о нас, серых и убогих, заботилось государство. Нельзя точно сказать, хорошо это или же плохо. Важно другое, если звезды зажигаются в небе, значит, это кому-то нужно… И, как оказалось, не кому-то, а большинству. Подобное «золотое правило» распространяется и на бизнес. Некоторым работникам нужен руководитель, оперирующий бабушкиными методами, так как сотрудники данного типажа не могут работать в иных условиях.

Или еще один пример. В одной из наших отечественных газет психолог рассматривал ситуацию «как бы со стороны», хотя дело касалось родной и любимой фирмы. Сюжет вечен как мир и чувства: талантливый сотрудник стал жертвой авторитарного руководителя. Психолог, выполняя по совместительству роль специалиста по общественным отношениям, посетовал на беспорядок – как же могли уволить талантливого сотрудника и продолжил фразой: «вместо профессионалов с чувством собственного достоинства мы всегда найдем послушных работников», вот и все.

А теперь, после лирики, перейдем непосредственно к работе. Точнее, к рассмотрению конкретных случаев нелояльности.

Проблемы с лояльностью возникают не на ровном месте, чтобы данное явление появилось на свет божий, необходима почва для возникновения. Растительным субстратом могут послужить и возрастные рамки организаций. Чего бы проще: лояльность, она и в Африке – лояльность, Ан нет, требования руководителя к лояльности и отношения персонала к подобным требованиям находятся в близкой связи с «возрастом» фирмы. Нелояльность в «молодой» фирме не похожа на аналогичный феномен в «зрелой». Они отличаются. Давайте посмотрим, чем и насколько.

2.1. Кардинальные различия «молодых» и «старых» организаций сквозь призму лояльности

Начнем с того, что постараемся разграничить понятия. Что есть «старая» и «молодая» организация? Что мы понимаем под их «возрастом» и какова система отсчета «лет». Есть предложение считать «старыми» организации, которые пережили августовский дефолт 1998 г. И успешно функционируют в настоящее время. Все остальные фирмы в данной системе координат считать «молодыми». Есть другое предложение: все фирмы, функционирующие более пяти лет, считать «старыми» организациями, все остальные группируются как «молодые». Наконец, можно воспользоваться матрицей Бостонской консультативной группы, оперируя типами: «трудные дети», «звезды», «дойные коровы», «собаки». В данной книге мы пойдем первым путем, учитывая российскую специфику. В качестве рубежа «новой эры» принимается август 1998 г. Эта отметка носит весьма условный характер, как нуль градусов по Цельсию (по Фаренгейту считать не столь удобно). Понятно, что степень лояльности определяется специфическими условиями. «Старые» организации более устойчивы, чем «молодые»; у них лучше разработана ресурсная база, развит административный аппарат. Кадровые перестановки в «старых» фирмах крайне редки, они носят эпохальный характер. Управление налажено по принципу хозяин – директор, где формальный лидер подчиняется акционеру с контрольным пакетом акций. Сам хозяин при этом занимает по протоколу один из ключевых постов (например, пост главного инженера) и осуществляет фактическое руководство компанией. Но иногда фактический хозяин может даже не протоколироваться в официальных бумагах. По документам фирмы он проходит как акционер и не более того. Данная схема стала особенно популярной в последнее время в связи с массовым наплывом бизнесменов средней и малой руки в органы власти на федеральном уровне. Став министрами, советниками и народными избранниками, они предстали перед обществом кристально чистыми людьми, не афишируя семейный бизнес, позволяющий им неплохо кормиться. Ведь если все доходы списываются на членов семьи, то почему бы не «отпарить» себя как лицо без порочного бизнеса. Меня могут спросить зачем это нужно, когда все и так знают кто на какие деньги живет? Во-первых, не все окружающие любят глубоко копать; во-вторых, «так модно», а светский человек обязан соблюдать политес, если хочет остаться в избранном кругу. В-третьих, неизвестно, какая погода будет завтра.