Лояльность персонала - [11]

Итак, руководителя-интеллектуала интересует проблема лояльности. Но в отличие от руководителя с низким уровнем интеллекта (такое возможно только в криминале) образованный лидер решает проблему лояльности более утонченными методами. Он организует для подчиненных тренинги на тему «Формирование высокоэффективных команд», где и разбирается в своем персонале, используя цивилизованные приемы. Чем чаще руководитель будет прибегать к мерам наказательного характера, тем ниже его квалификация как управленца.

1.5. Нейтрализация негативных последствий

Решение одной проблемы порождает другую. Руководитель, решив вроде бы проблему лояльности персонала, сталкивается с новой задачей. Мы поговорим с вами о феномене службизма. Итак, персонал «натаскан» на лояльность. Внешние признаки вроде бы на лицо: шефа любят, ценят и уважают. Службизм начинается там, где кончается настоящая лояльность. Лояльность, переставшая быть осознанной и рационально просчитанной каждой из сторон, становится чем-то вроде ритуала. В такой ситуации правильнее говорить о мифологии лояльности персонала или псевдолояльности. Известно, что кроме выполнения своих прямых обязанностей, руководитель несет на себе тяжкий груз косвенных – совещания, планерки, «разбор полетов», торжественные встречи с партнерами. Он приглашает на такие встречи своих подчиненных, которые путем идентификации с руководителем уже выражают ему свою лояльность.

Давайте посмотрим, что ощущает лояльный подчиненный, приглашенный своим руководителем на официальную церемонию. Напоминаю, выше мы уже касались проблемы реализации власти руководителя через идентификацию. Нашим примером послужит приезд иностранной делегации. Руководитель, приглашая гостей, надеется убедить их в факте своей надежности, демонстрируя по ходу дела, насколько он хорош как управленец. Факт присутствия подчиненных на таком мероприятии – доказательство лояльности. Ход мысли следующий: «Я присутствую здесь, я исполняю волю руководителя, я член этого сообщества». То есть работник отдает себя во власть руководителя через механизм идентификации. Но вместе с тем присутствие на приеме, проникновение в яркий, запоминающийся ритуал, испытав чувство некой приятной общности с коллегами и друзьями из-за границы, затмевают чувство долга работника перед начальником. Деловые совещания у руководителя порождают такое же ощущение чувства приятной общности. Это фиксируется в подсознании. Деловой процесс ритуализируется, реальность некоторым образом мифологизируется, проецируя на руководителя качества Отца. С течением времени ритуалы подменяют собой реальное содержание общения с руководителем. Для того чтобы как-то обосновать ситуацию для себя, работник придумает для себя миф, почему он так лоялен руководителю. На самом же деле подчиненный «влюблен» в ритуал.

Возможно, псевдолояльность не так и страшна, как отсутствие лояльности вообще, но ее реальная и главная опасность заключается в «выхолащивании» нормального результативного общения руководителя и персонала. Лояльность нужно прививать. Для этого существуют тренинги, корпоративные мероприятия, неписанный регламент, форма деловой одежды, передача опыта от старого поколении молодежи. Данные инструменты решают проблему формирования субкультуры отдельного предприятия. В результате происходит процесс, аналогичный процессу социализации личности в отдельно взятой стране. Только в данном случае агентами первичной социализации выступают те коллеги, которых новый сотрудник видит каждый день, а роль вторичного агента играет сам руководитель фирмы. Все зависит от масштабов предприятия. В маленькой фирме начальник знает всех по именам. А директор промышленного гиганта знаком только с менеджерами высшего и, частично, среднего звена.

Чем хороши тренинги? Тем, что здесь могут познакомиться руководитель фирмы и новичок. Чем плохи? Присутствует некая официальная натянутость в отношениях. Новичок в таком случае постоянно оглядывается на коллег, опасаясь сказать лишнее. Именно это обстоятельство мешает участникам расслабиться и поговорить о реальных, а не придуманных для отчета за час проблемах. Положительные стороны корпоративных мероприятий, офисных вечеринок и совместного отдыха ― неформальное общение, дух свободы и раскрепощенный руководитель. Минусы – под влиянием специфических средств развлечений руководитель предстает перед персоналом с неожиданной стороны. И последнему требуется время для адаптации. При таких обстоятельствах рядовые сотрудники еще больше опасаются нарушить этикет.

Понятие неписанного регламента в бизнес-психологии чрезвычайно похоже на определение нормы обычного права, некодифицированной правовой нормы, возникшей на основе обычной. Неписанный регламент ― это то, как должно быть, это основа для любой неофициальной, закадровой ситуации. Каким голосом с кем нужно общаться, где кому положено пить крепкий кофе, почему нельзя курить сигареты, которые покупают для невинной шалости сотрудники конкурирующей фирмы, – это все регламент.

Стиль офисной одежды ― видимое проявление регламента, предписывает форму деловой одежды для конкретной фирмы. Подписывая контракт при поступлении на работу в фирму высокого уровня, новичок нигде не увидит фразы о том, в чем он обязан ходить на работу, но новый клерк отлично понимает, если он появится в офисе в джинсах и футболке, это будет грубейшим нарушением регламента и явным доказательством отсутствия лояльности руководителю. Стиль офисной одежды – тоже средство идентификации, как тренинг, корпоративное мероприятие и неписанный регламент. Они воспитывают работника, помогают ему вжиться в коллектив, усвоить раз и навсегда правила, установленные руководителем.