Логистика. Персонал, технологии, практика - [9]

Пример. Для того, чтобы ваш товар был произведен на производстве, вам необходимо подать заявку не менее чем за 30 дней до даты планового начала производства, т. е. цикл согласования заказа равен 30 дням. При этом производство выдвигает следующее условие – товар, произведенный по вашим заказу ранее, должен быть полностью вам отгружен и оплачен. Данное требование логично – предприятие не может длительно держать для вас сток готового товара и кредитовать вашу фирму за пределами срока, установленного контрактом. Пока поступающий к логистам план поставок, а также факт оплат и отгрузок соответствует этим критериям, все идет нормально. Но вот следует указание руководства – произведенный товар не вывозить, а срочно заказать другой товар! Причина – поменялись планы продажников. Предприятие отказывается принимать новый заказ, пока не будет вывезен и оплачен произведенный товар. Как следствие, логисты не могут подтвердить заявленные корректировки плана поставок. Продажники, в свою очередь, заявляют о невозможности выполнения плана продаж в отсутствие заявленного товара. В результате, идут «наперекосяк» бюджеты продаж, как следствие, не соблюдаются бюджеты поставок, резко ухудшаются показатели товарного запаса и начинается замкнутый круг проблем и поиск виноватых по всей цепи бизнес-процессов… А в корне этого – пренебрежение руководством компании законами логистики в угоду планам продажников, непонимание того, что выигрывают на рынке не товары, а процессы их поставки. Это наиболее распространенная причина потери контроля над собственным бизнесом во многих компаниях в России.

Резюме. Установленные параметры поставок должны строго соблюдаться на всех уровнях управления компании.

Образец методики формирования графика поставок приведен в приложении 5.

Цвет красный. Работа с поставщиками

Технологии управления поставщиками описаны достаточно широко. Ниже излагается ряд практических рекомендаций, наработанных опытом.

Процедура классификации портфеля поставщиков по категориям тесно связана с стратегическим планированием вашей фирмы, в частности, с блоком вопросов по сокращению рисков в кризисных ситуациях. Представьте, ваши возможности в привлечении оборотных средств сократились в два раза. Что вы будете делать, если ваш стратегический и VIP-ассортимент разбросан по всем категориям поставщиков? Как вы будете выстраивать кредитную политику?

Вторая ситуация. У вас отличные отношения со стратегическим поставщиком. Его ассортимент является основой ваших конкурентных преимуществ на рынке. Но есть и другой поставщик, доставляющий вам массу неприятностей в части логистики, но при этом, поставляющий вам товар, обеспечивающий максимальный уровень маржинальной прибыли при минимальном цикле поставок! И это еще одна комбинация кубика Рубика…

Каждая компания выбирает приемлемую для нее методику в соответствии со стратегией формирования портфеля поставщиков. Важно одно – эта стратегия должна быть! Если она лаконична и понятна, значит вы будете управлять ситуацией, если ее нет, то вас ожидают рифы и скалы…Отсутствие данной методики оценки склоняет закупщиков к поддержанию отношений со старыми поставщиками даже на невыгодных для фирмы условиях, в ущерб работе по поиску новых поставщиков в разрезе утвержденной стратегии формирования портфеля поставщиков.

Если нет технологии, значит нет и оценки эффективности работы соответствующего подразделения в вашей компании.

Остановлюсь на некоторых технических нюансах взаимодействия с поставщиками. Нередко, в договорах с поставщиками, технология взаимодействия при решении логистических вопросов либо не оговаривается вовсе, либо упоминается вскользь. Считается, что это несущественная тема, недостойная письменного оформления. Но после "торжественного подписания" начинается рутинная, повседневная работа и возникают примерно следующие вопросы:

– А что считать заказом? В какой форме, кому и кто его должен направлять? Кто уполномочен заказчиком произвести заказ? И кто уполномочен от поставщика подтвердить заказ? В какие сроки и в какой форме производится подтверждение? И что будет, если заказали 20 наименований по 10 тыс. штук каждого, а подтвердили 10 наименований по 5 тыс. штук, 3 наименования – по 15 тыс. штук, а 2 наименования не подтвердили вовсе? Заказ состоялся или нет?

– В какой форме и в какие сроки будет производиться сверка остатков комплектующих на складе производителя с остатками в БД заказчика контрактного товара?

– В какой форме будет предоставляться, к примеру, packinglist – с указанием расклада товара по паллетам или общее указание количества паллет и их нумерация?

– Предусмотрели ли вы ответственность поставщика за правильное оформление отгрузочных документов? К примеру, одно и то же название комплектующих у поставщика подразумевает два вида комплектности. А для вас это важно, т. к. списание производится по каждой составляющей комплекта в от дельности, да еще и с разбивкой на разные готовые изделия. Значит, следует оговорить изначально уровень детализации комплектующих при оформлении документов.

И многое, многое другое. Все эти вопросы бесконечно обсуждаются исполнителями на своем уровне без какой-либо положительной прогрессии и конкретизации. Нередко именно эти "технические мелочи" существенно влияют на качество поставок. Поэтому, рекомендую изначально, на уровне руководителей компании договориться, что формализация всех технических вопросов будет обязательно оформлена в виде дополнительного соглашения в минимально разумный срок.