Логистика. Персонал, технологии, практика - [5]

К чему это приводит? Во-первых, при планировании закупок аналитику практически невозможно понять – продажи в предшествующий период – это действительно потребность данного периода или еще и потребность следующего периода? Как угадать, чем вызвана данная пила спроса в течение месяца, особенно, если она каждый месяц имеет разные характеристики? Соответственно, возникает необходимость в создании дополнительных сверхзапасов на погрешности планирования продаж. А это вновь дополнительные затраты на хранение и оплату стоимости оборотных средств.

Во-вторых, поставки сверхзапасов от дистрибьюторов аналогично отражаются и на затратах оптовых покупателей, что в результате, приводит к росту цен и, как следствие – к сужению рынка платежеспособного спроса конечного покупателя…

В-третьих, искусственное сдерживание закупок в начале месяца приводит к искусственному дефициту ассортимента товаров на полках в рознице, что опять-таки снижает объемы продаж.

В-четвертых, искусственное "перезатаривание" приводит в дальнейшем к возвратам, повышению доли "плохой" дебиторской задолженности, порчи товара и т. п.

Данные аргументы уже давно подтверждены результатами исследований как за рубежом, так и в нашей стране. Доказано, что обеспечение равномерности и беспрерывности логистической цепочки поставок до конечного потребителя позволяет, во-первых, без каких-либо затрат увеличить объемы продаж на 15–20 %, и при этом, себестоимость товарных операций сокращается на 20–30 %!

3. Статистика отклонений в цепи поставок

Без формулировки плановых показателей поставок и соответствующего накопления статистики фактических показателей, вы не сможете рассчитать количественные параметры страхового запаса по признаку "неопределенность поставок". Не ждите, когда у вас разработают и внедрят ММРП, начинайте накапливать статистику заранее. Таблицы Excell для этого вполне приемлемы. Необходимо только заранее разработать и задать их формат. В главе II приведена форма мониторинга графика поставок. Сведения из этого мониторинга могут быть использованы для расчета данного параметра товарного запаса.

4. Математическая модель для расчета поставок

А нужна ли она вообще? Существует мнение, что создать оптимальную математическую модель для оперативного расчета поставок невозможно. Основной довод, приводимый при этом, – слишком много субъективных факторов влияют на этот процесс. Ни одна модель якобы не в состоянии их учесть. Поэтому, в результате все решают компетенции и опыт закупщика. На мой взгляд, в основе этой идеи – обыкновенное человеческое лукавство. Почему же разработка и внедрение математической модели расчета поставок (ММРП) встречает сопротивление? Рискну предположить, что причины следующие:

ММРП дисциплинирует всех участников процесса управления поставками. Она потребует, как исходное условие, четкого прописания бизнес-процессов и распределения ответственности за своевременное и качественное предоставление информации (в заданном формате!) и соблюдение установленных норм. А если в фирме в данный процесс постоянно вмешиваются собственники или высшее руководство? Вы уверены, что они будут затруднять себя формами, ограничителями и нормативами? Как вы считаете, на кого при этом будет возложена ответственность в случае неудач?

ММРП снижает влияние человеческого фактора и, соответственно, уменьшает значимость конкретных работников, снимает с них защиту незаменимости. Мало того, "священным коровам" придется переучиваться. Их деятельность начнет получать оценки по соответствующим KPI и мониториться по отклонениям план-факт. Кому понравится перспектива получения оценок с неизвестным результатом?

Поскольку процесс принятия решений станет максимально прозрачным, значительно сокращается основа для внутрифирменной коррупции. Закупка излишков, завышение расценок или объемов услуг в обмен на откат мгновенно "высвечивается" соответствующими индикаторами в ММРП. А это уже посягательство на личный доход…

Резюме. Математическая модель для расчета поставок не только повышает оперативность принятия решений, позволяет экономить издержки, но и помогает обеспечивать чистоту и прозрачность процессов в компании.

На рынке существует немало предложений в данной области. Я не стану ратовать за ту или иную модель, остановлюсь только на управленческих моментах ее внедрения и применения с точки зрения директора по логистике. В главе XII приведены информационные инструменты, которые должны присутствовать в ММРП как инструментарий руководителя логистического департамента в компании. Я бы даже поставил вопрос так – все техническое задание на подготовку ММРП должно быть выстроено как дерево, в верхушке которого – набор мониторингов и отчетов директора по логистике. Таким же образом следует сформировать и план по внедрению ММРП. Очень часто эти инструменты оставляют "на потом". В результате получается ситуация, когда войско, получив "новое оружие", либо оказывается предоставленным само себе, либо успешно манипулирует своим полководцем. А он не может управлять процессом, т. к. оказывается слепым – старый инструментарий уже не поддерживается, а новый ему неподвластен, так как для него (полководца) рычагов не создано… В результате затрудняется не только руководство процессом закупок, но управление процессом внедрения ММРП.