Логистика. Персонал, технологии, практика - [2]

Обратите внимание также на необходимость закрепления функционального подчинения соответствующих подразделений в филиалах отделам департамента головного предприятия. Положение устанавливает своеобразную "вертикаль власти" в крупных компаниях с разветвленной региональной системой филиалов, что сыграет немаловажную роль во взаимодействии при организации поставок, товарном учете, выработке единых корпоративных стандартов качества, складских операций и т. п.

Основные показатели, которыми оценивают эффективность деятельности департамента логистики:

– показатель издержек;

– показатель качества;

– показатель производительности труда.

Пример Положения о департаменте логистики приведен в приложении 1.

2. Как избежать завышенных ожиданий?

Очень часто, при заключении контракта, руководство не может обозначить каких конкретно результатов оно ожидает от директора по логистике. Как правило, требования обозначаются в виде некоего образа "Я хочу, чтобы все было хорошо!" Казалось бы, подобная неопределенность на руку менеджеру – нет критериев, значит, нет и причин для недовольства. На самом деле, в этой ситуации заложена мина замедленного действия – что бы вы ни сделали, всегда найдется то, что вы сделать не успели или не смогли…

Предложите свои критерии и сроки их достижения. Начните с разработки и утверждения своей должностной инструкции и плана работ на ближайший год.

Классические зоны ответственности директора по логистике:

1. Организация физического товародвижения с нужным качеством.

2. Организация информационных потоков.

3. Организация документооборота.

4. Ресурсное планирование и управление издержками.

Научитесь не только достигать результатов, но и продавать свои достижения руководству и собственникам. Помните, вы постоянно будете находиться на стыке взаимодействия и интересов руководителей всех подразделений компании. Не все из них толком понимают, что вы делаете. При этом некоторые из них могут оказаться "лицами, приближенными к императору". Их информация о вашей работе может постепенно сформировать отрицательное мнение вокруг вашей деятельности. К сожалению, во многих российских компаниях распространено "кумовство". В сочетании с отсутствием четкого бизнес-планирования и объективной оценки деятельности подразделений, вас могут запросто "съесть" в любой момент… Но если вы сумеете показать свою эффективность на основании именно тех аргументов, которые интересуют руководство и собственников, и будете делать это с достаточной регулярностью, шансов "на выживание" у вас добавится. Научитесь удивлять свое начальство, преподнося каждый раз "изюминку", которая для них будет приятной неожиданностью. Всегда работайте на опережение. Не ждите, когда начальство запросит у вас отчет – предложите сами его заслушать. Это позволит вам выбрать комфортный для вас формат отчета. Но не забывайте о том, что каждый отчет должен иметь какую-то цель. Нет ничего более бессмысленного, чем поток бесцельной информации. Сформулируйте сами некие задачи, которые должно поставить перед вами руководство. И постройте отчет так, чтобы последнее слово сказал ваш руководитель. Но при этом, данное "слово" должно быть подготовлено вами, а не кем-либо другим… Свой опыт в стратегическом планировании логистики автор изложил в главе XIII.

5. Что должен уметь директор по логистике?

Первое – уметь планировать. Хорошо если в компании разработана стратегия продаж хотя бы на ближайшие 3 года. А что делать, когда на вопрос «Что и сколько будем продавать в ближайшие 3 года?», вам отвечают – «Не знаем! Рынок у нас такой непрогнозируемый, у нас все так непрозрачно, поэтому ничего невозможно спланировать!» А ведь логистические подразделения – это производственная основа компании, ее материальный базис. Логистика требует долгосрочных инвестиций, целесообразность которых, в свою очередь, должна быть обоснована исходя из эффективности продаж на длительный период. Только при этом условии отдача на инвестиции будет со знаком «+». Это обычная ситуация в компаниях, где отсутствует опытный и, главное, облеченный полномочиями и поддержкой руководства директор по маркетингу.

В этой ситуации бремя перспективного планирования в конечном итоге ложится на директора по логистике. Ведь обеспечение беспрерывности цепочки поставок и наличие необходимого товарного запаса – это предельно конкретные показатели и находятся они в его зоне ответственности. Кроме того традиционно продажники больше понимают планирование продаж в рублях. А вам нужны штуки, кубические метры и килограммы. Поэтому именно вам и предстоит перевести денежные показатели планов продаж в логистические. Сделать это можно с помощью набора относительных показателей и трендов, построенных на основе предыдущих периодов.

О технологиях планирования мы поговорим в главах I и II.

Второе – уметь выстраивать информационные потоки. В большинстве компаний имеется база данных, которая содержит массу статистической информации. Но для того, чтобы этот массив цифр превратился в инструмент управления, его нужно отформатировать в набор управленческих отчетов. Следовательно, вы должны уметь корректно формулировать задания для программистов. Не забывайте, что производство программного обеспечения – это тоже использование ресурса компании. Этому посвящена глава XII.