Литературная Газета, 6426 (№ 32/2013) - [6]

Почему? Да потому, что психология наёмного работника радикально отличается от психологии владельца бизнеса. Большое имущество и необходимость им управлять – это тягость труда и бремя обязанностей, ответственность за других людей, а вовсе не одни лишь бытовые удобства и привилегии, как воображается служащему. Это необходимость жертвовать малым ради большего, сегодняшним – ради завтрашнего, при этом без гарантии результата, необходимость непрерывно лавировать, приноравливаться к меняющимся обстоятельствам…

Если человек сам создаёт свой бизнес с нуля, он растёт вместе со своим делом и успевает адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. А если большой имущественный комплекс и необходимость им управлять обрушиваются на него вдруг, да не просто на него, а на целый трудовой коллектив, где у каждого какие-то свои соображения и никакого управленческого опыта, – это почти гарантия неуспеха. Человек с психологией наёмного работника обычно ориентирован на процесс труда, а не на результат, на сиюминутную личную прибыль, а не на завтрашнюю жизнь бизнеса.

ЗАЧЕМ?

А зачем трудящимся вообще владеть бизнесом? Ответ вроде бы прост: они будут лучше работать. Это считается аксиомой: раз на себя – значит, хорошо. На самом деле это сильное упрощение. Длительный опыт привёл меня к скептически-пессимистической мысли: человек работает не в зависимости от типа собственности и даже – о ужас! – не в зависимости от оплаты, а как умеет. Я лично бывала и служащей на зарплате, и фрилансером, и предпринимателем, а работала всегда одинаково – ни хорошо ни плохо, а как могла.

Можно ли воздействовать на мотивацию к труду? Можно и нужно! Но это дело очень непростое и творческое. Когда я только начинала свою предпринимательскую карьеру, я считала деньги лучшим и едва ли не универсальным мотиватором. На самом деле, люди совершенно по-разному реагируют на материальные стимулы. Собственно, известный труд Макса Вебера про протестантскую этику основан на поразившем автора наблюдении: разные работники по-разному «ведутся» на деньги. Вебер связывал эту разницу с религией, кто-то другой – с национальностью или просто с индивидуальными особенностями работников.

У нас в компании есть разные способы мотивации – материальные и моральные. Очень у нас любят коллективные поездки за границу на отдых. Мы устраиваем соревнования, по итогам которых победители отправляются в такую поездку. Даже те, кто достаточно зарабатывает для того, чтобы поехать за собственный счёт, – всё равно стараются. Я заметила: поездка слаще ценного подарка той же стоимости. Почему? Наши люди любят побыть в коллективе, ощутить себя принадлежащей к некоему сообществу людей, занятых одним с тобой делом. При советской власти это правильно понимали и использовали: коллектив был второй семьёй.

Своеобразная патриархальность проявляется ещё и в том, что они при возможности и поселиться не прочь в одном доме с коллегами. Это было в СССР: рабочая слободка.

Но это всё-таки материальные стимулы, а есть и чисто моральные – очень советского вида: значки, грамоты, Доска почёта.

Когда-то в конце 70-х годов я подрабатывала переводчицей при профсоюзной делегации. Иностранным профсоюзным активистам рассказывали о советских формах поощрения трудовой деятельности, в частности, о Доске почёта. Одна женщина-итальянка заметила: «Сказать работнице: «Работай лучше – и мы тебя сфотографируем». Нет, на итальянцев это не подействует». А на наших действовало. Но! Только тогда действовало и действует, когда люди уважают происходящее: свою работу, предприятие, руководство... А если нет – тогда всё это вырождается в неработающую формальность, как оно и было на излёте советской власти. Сегодня у меня в компании есть Доска почёта (у нас она названа «Галерея лидеров»), и «висящие» передовики гордятся нахождением там, придают значение качеству портрета, некоторые даже не удовлетворяются видом наших фотографий и приносят свои.

ДОЗРЕТЬ ДО ХОЗЯИНА

Но всё-таки может трудящийся стать хозяином? Очень даже может. Но путь к этому лежит не через «наделение» его собственностью (как выражается Н. Пирогов). Я вижу этот путь через создание независимых компаний работников при большой организации.

Поясню на примере. Вот у нас в торговой компании в городах и весях имеются так называемые региональные центры компетентности – мы их так называем, так как они не просто торгуют, но и распространяют знания по экологии быта. Эти центры – не собственность компании, это личные или семейные предприятия независимых продавцов наших товаров. Но работают они по нашей методике, учёт ведут по нашей программе, получают от нас товарную кредитную линию. Они имеют признаки регионального дистрибутора, получателя франшизы, мелкого независимого торговца. Для местной налоговой они «ЧП Иванова», для внешнего покупателя – филиал московской фирмы, а кто они на самом деле – трудно сказать. Они – независимы, но их деятельность возможна только при большой фирме. Вот это, кажется мне, более верный и более мотивирующий путь от наёмного работника к хозяину.

Для начинающих предпринимателей нужна маленькая фирмёшка под крылом и в интересах большого предприятия. Их выгода взаимна: большому предприятию удобно отдать на аутсорсинг часть работы, а бывший работник безболезненно въезжает в роль предпринимателя. Когда-то при советской власти такие предприятия могли бы вырасти из бригадного и семейного подряда, но не нашлось в высшем руководстве дельных и недогматически мыслящих людей, способных увидеть и развить именно эту перспективу.