Лидеры продукта - [68]
«Мы ошиблись, — признаёт Уодсворт. — Мы знали, что конец близок, но одновременно изучали другие инструменты, которые лучше подходят для нашей работы». Sketch уже набирал обороты, а дизайнеры старались решить проблему самых ранних этапов создания новых продуктов и тестировали все прототипы, которые им попадались. Самым популярным был Keynote. Уодсворт отзывается о нем положительно: «Почти год большую часть работы я делал в Keynote. Как ведущий дизайнер продукта, я занимаюсь ранними концепциями и историями. В презентации и дизайн я встраиваю все больше и больше интерактивности и динамических сценариев». Уодсворт с командой выяснили, что Keynote — удобный инструмент быстрого прототипирования. «Потом мы, конечно, осознали, что происходит и что нам нужен другой современный инструмент». Команда желала получить единый инструмент для дизайна и создания прототипов, а получалось два: Photoshop (или Sketch) для дизайна и что-то другое для прототипирования. Надо было их объединить. «Мы подумали, что это и есть тот самый один инструмент, в нем можно делать дизайн с точностью до пикселя, и, кроме того, добавлена возможность прототипирования. Мы хотели, чтобы в него была встроена интерактивность».
Часто бывает, что инструменты лидеров продукта влияют на результат. «Это как вопрос о курице и яйце: есть проблема, берется инструмент, интегрируется в процесс и влияет на результат, — говорит Уодсворт. — Если у вас есть инструмент, в котором дизайн объединен с новой функцией — интерактивностью, — то можно преодолеть привычные границы интерактивного дизайна. С этого мы и начали в Adobe».
Поговорка «подражай, пока не получится» наверняка вдохновляла большинство основателей стартапов. С развитием команды мы рекомендуем развить эту мысль и внедрить прототипирование в разработку всех новых идей. По словам Уодсворта: «Все начинается как в стартапе. Нас было четверо, поэтому утром мы что-нибудь обсуждали, потом внедряли и к концу рабочего дня уже тестировали». Он поясняет, что изначальную работу по дизайну продукта выполняли в Keynote и пытались сложить головоломку первыми прототипами, поскольку по договоренности команда не могла браться за всю задачу в целом. Самые первые прототипы были простыми инструментами и функциями дизайна экрана в браузере. «Один из первых наших прототипов был простым штампом для клонирования, — продолжает Уодсворт. — Мы знали, что в дизайне пользовательского интерфейса иногда нужно быстро что-то замостить повторяющимися формами. С этим штампом можно взять форму и повторить ее столько раз — по горизонтали или вертикали, рядами или колонками, — сколько захочешь». Такой подход «от малого» необходим в организации любого размера, но упрощение ранних прототипов и тестирование еще важнее, если выбор богатый.
Избыток ресурсов при недостатке ограничений раздувает процесс и провоцирует нерадивость участников. «Нам надо было как-то охватить проблемы, которые мы собирались решить. Их было много, и те, которые выбрали мы, подходили под любое количество процессов. То есть необходимо было расставить приоритеты и решить, что именно мы хотим и как это воплотить. Берутся имеющиеся ресурсы, и все решается по ходу».
Даже когда прототипирование и тестирование окончены, ограничения следует сохранять. Уодсворт описывает следующий шаг после валидации изначальных концепций: «Дальше начиналось самое интересное — уточнение истории. Вот это было здорово. Остальное — просто работа». Хотя Adobe — крупная компания, там и понятия не имели ни о потенциале использования продукта клиентами, ни об их неозвученных потребностях. «Наша компания сосредоточена на продаже креативных инструментов, поэтому мы провели много исследований пользователей и рынка, — рассказывает Уодсворт. — Мы начали демонстрацию ранних прототипов и налаживали партнерство с внешними дизайнерскими группами, показывали им и проверяли свои ранние концепции». Adobe задействовала менталитет стартапа, чтобы достичь выраженного успеха.
Пэт Петитти, соучредитель Catalant (бывшая Hourly Nerd), рассказал нам, как получил внутреннюю поддержку от перспективных клиентов и инвесторов с помощью постоянного прототипирования новых функций и концепций: «Все начиналось как мокап из пяти-шести страниц в Keynote, но потом выросло до семидесятистраничного аналога продукта, который мы делали, не афишируя». Петитти считает, что благодаря прототипу компания заполучила своего крупнейшего клиента (GE) и заработала 33 миллиона — и это на развивающейся платформе.
Такой тип прототипирования полезен для компаний любых размеров — будь то уже зарекомендовавший себя бренд, как Adobe, или новатор, старающийся сохранить инерцию пост-стартапа, как Catalant.
Часть 3. Работа с клиентами, агентствами, партнерами и заинтересованными сторонами
* * *
У любого бизнеса есть своя планетная система: вокруг него вращаются партнеры, агентства, клиенты, внешние заинтересованные лица, подрядчики. Все они помогают создавать выгодные предложения. В наше просвещенное время клиентоориентированности точнее будет сказать, что каждая компания продукта вращается вокруг него. Как бы вы на это ни смотрели, в работе с внешними партнерами надо многое учесть. Все рынки, компании и внешние персоны настолько разные, что единого решения не существует. Несомненно, если у лидера есть навыки управления заинтересованными сторонами и партнерами, то ему проще достигнуть желаемого. В книге мы уже обсуждали стратегии и тактики приближения к клиенту. В этой части мы расширим тему, затронув всех партнеров процесса создания продукта.
“Была Прибалтика – стала Прое#алтика”, – такой крепкой поговоркой спустя четверть века после распада СССР описывают положение дел в своих странах жители независимых Литвы, Латвии и Эстонии. Регион, который считался самым продвинутым и успешным в Советском Союзе, теперь превратился в двойную периферию. России до Прибалтики больше нет дела – это не мост, который мог бы соединить пространство между Владивостоком и Лиссабоном, а геополитический буфер. В свою очередь и в «большой» Европе от «бедных родственников» не в восторге – к прибалтийским странам относятся как к глухой малонаселенной окраине на восточной границе Евросоюза с сильно запущенными внутренними проблемами и фобиями.
В книге дается представление авторов об экономике Северного Кавказа, существенно отличающееся от общепризнанного. Под вопрос ставятся многие сложившиеся мифы и стереотипы – тотальная депрессивность; масштабы безработицы и бедности; наличие барьеров, полностью исключающих модернизацию; дефицит финансовых средств как основная причина недостаточного экономического развития. Формулируются базовые принципы регионального развития, альтернативные традиционно принятым в северокавказской политике, предлагаются меры по их реализации.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
Вопреки дифирамбам французских энциклопедистов, а также мнению многих деятелей науки и культуры, живших в разные времена и считающих человека венцом творения, homo sapiens сам по себе не является идеальным и, к сожалению, все больше отдаляется от библейских стандартов. В наше время охваченные страстью потребительства люди далеко не всегда сознают, что творят. Ведь и современный кризис, как известно, стал следствием циничного прагматизма, а точнее, превысившей все пределы элементарной человеческой жадности руководителей банковских корпораций, которые в погоне за прибылью безответственно предоставили кредиты неспособным к их оплате потребителям.
Данную книгу можно назвать практической энциклопедией. В ней дан максимальный охват проблематики обеспечения информационной безопасности, начиная с современных подходов, обзора нормативного обеспечения в мире и в России и заканчивая рассмотрением конкретных направлений обеспечения информационной безопасности (обеспечение ИБ периметра, противодействие атакам, мониторинг ИБ, виртуальные частные сети и многие другие), конкретных аппаратно-программных решений в данной области. Книга будет полезна бизнес-руководителям компаний и тем, в чью компетенцию входит решение технических вопросов обеспечения информационной безопасности.Все права защищены.
В этой книге авторы пытаются показать, как возник и развивается кризис и как реагируют на него государство, предприниматели и простые люди. Кому-то это поможет разобраться в происходящем, кому-то – понять, почему привычный мир оказался таким неустойчивым.Ожидание ужаса сильнее самого ужаса. И есть основания полагать, что если нефтяные цены и уровень зарплаты к осени не восстановятся (похоже, что так), к сентябрю-октябрю 2009 года новые правила не только оформятся, но станут понятны всем. А это означает, что в нашей жизни вновь появится определенность и предсказуемость, и мы – в очередной раз – прорвемся.Эта книга – хроника развертывания кризиса в российской экономике с сентября по ноябрь 2008 года, написанная на основе публикаций в газете «Коммерсантъ» и журналах «Деньги», «Власть» и «Секрет фирмы».