Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [81]

1. Постарайтесь увидеть ЦУПО другого человека. Можете ли вы их сформулировать письменно? (Это замечательная тренировка мышления: многим кажется, что у них есть четкое представление о каком-то явлении, но когда они начинают его описывать на бумаге, то обнаруживают, что оно не такое уж и четкое.)

2. Проверьте свой вывод в общении с человеком. Можете ли вы в неформальной беседе проверить свои предварительные выводы? «Слушай, Джон, у меня такое впечатление, что ты из тех людей, которые убеждены: "Хочешь сделать хорошо – сделай все сам". Я прав(а)?» И если собеседник подтвердит ваше наблюдение, отметьте его как верное и переходите к следующему.

3. Установите срок для работы над этой задачей. Сколько времени вы готовы отвести на то, чтобы попытаться изменить убеждения другого человека? Полгода? Два года? Необязательно объявлять этот срок сотруднику, с которым работаете, но, установленный в вашем сознании, он будет четко обозначать, насколько хватит ваших организационных возможностей и вашего терпения.

4. Начните наставничество. Этот шаг потребует активного взаимодействия с сотрудником и бесед с ним о полезности тех ЦУПО, которые вы определили. «Хочешь сделать хорошо – сделай все сам» – это не очень полезная установка для руководителя или лидера. Но готов ли «Джон» ее обсуждать? Сможете ли вы повести разговор в нужном направлении? Удастся ли вам подвести сотрудника к тому, чтобы он сам увидел, что другая установка может оказаться более эффективной? На это может потребоваться немало вашего времени. Если вы не готовы тратить свои силы на изменение ЦУПО сотрудника, на каком основании вы вообще собираетесь руководить этим человеком? Может быть, вы действуете по модели: «Я говорю – они отвечают»?

5. Оцените, есть ли положительные изменения. Если к концу испытательного срока, который вы установили на третьем этапе, вы не наблюдаете прогресса, возможно, пора сменить подход. Если же успехи есть, вероятно, имеет смысл продолжать наставничество и рассчитывать, что изменения продолжатся. Но добиться изменений вряд ли удастся, если вы просто скажете «Джону», чтобы он стал более ответственным. У неудачи могут быть две причины: либо человек сам не хочет отказываться от этого ЦУПО, либо вы недостаточно хороший наставник, чтобы способствовать этому процессу. В любом случае вам, скорее всего, придется поручить такому сотруднику другую работу.

Заключение

Поведение человека – сложная тема. Чтобы уверенно продвигаться по этой пересеченной местности, лидерам нужна полноприводная модель взаимодействия. РЭП-модель надежна и эффективна; она поможет понять главные причины, по которым люди ведут себя так, а не иначе, и найти наилучшие способы оказывать влияние на окружающих. Вооружившись РЭП-моделью, вы начнете свой путь к лидерству третьего уровня, которое воздействует на сердце, а не только на голову и руки человека.

Однако эта задача потребует от вас осознать собственную деятельность третьего уровня, собственные ЦУПО и их влияние на ваше поведение. Если вы не можете проанализировать свои убеждения, обусловливающие поведение, остается риск, что вы пользуетесь бесполезными, неэффективными ЦУПО, которые вам мешают. Таким образом, в конечном счете лидер третьего уровня думает не только о том, как руководить другими, но и о том, как руководить собой. Лидер третьего уровня способен стать зрелым, взрослым человеком, который прилагает усилия к тому, чтобы с помощью рефлексии преодолеть свое генетическое и меметическое наследие. Только такой лидер обладает потенциалом воздействовать на окружающих на третьем уровне и, более того, вдохновлять их.

Главные идеи

1. РЭП-модель включает многие аспекты человеческого поведения, описанные в предыдущей главе.

2. РЭП-модель позволяет лидеру понять человеческое поведение, включая свое собственное.

3. Лидеры хорошо умеют наблюдать за событиями вокруг себя и беспристрастно их описывать. Они умеют видеть.

4. Каждый человек сопоставляет внешние события со своими ЦУПО и делает выводы из этого сопоставления.

5. Наши выводы вызывают у нас эмоции.

6. Наши выводы и эмоции формируют наше поведение, а сами, в свою очередь, основаны на наших ЦУПО.

7. РЭП-модель объясняет не только внешнее, но и внутреннее поведение, то есть наши суждения о самих себе.

8. Каждый человек стремится защитить свою «я-концепцию».

9. Эффективные лидеры понимают ЦУПО других людей и прилагают усилия к тому, чтобы влиять на ЦУПО, а не только на поведение; в этом и заключается суть лидерства третьего уровня.

Вопросы к размышлению

1. Как вы можете научиться лучше замечать ЦУПО окружающих?

2. Как часто вы обращаете внимание на слова «должен», «надо», «положено» в речи окружающих?

3. Хорошо ли вы умеете слушать и выявлять чужие убеждения?

4. Каковы центральные ЦУПО ваших родных и близких? Можете ли вы сформулировать их письменно?

5. Каковы центральные ЦУПО ваших подчиненных? Можете ли вы сформулировать их письменно?

6. Какие защитные механизмы вы склонны использовать чаще всего? Продуктивные они или непродуктивные? Почему?

Мини-кейс для обсуждения

Бренда, недавно получившая степень магистра делового администрирования, впервые участвует в совещании руководящей команды. Послушав пять минут, как начальник излагает тему – ситуацию с одним из клиентов, – Бренда поднимает руку, чтобы задать вопрос. Начальник не обращает на нее внимания и продолжает говорить; остальные члены команды бросают на новенькую тревожные взгляды. Бренда обнаруживает, что на протяжении всего совещания никто не оспаривает ни утверждений, ни фактов, которые приводит начальник. В его выступлении есть некоторые пункты, которые ей хотелось бы прояснить или уточнить, но кажется, что никто больше не обращает на них внимания. Бренда, покашляв, еще дважды поднимает руку, но начальник по-прежнему ее игнорирует; после этого она уже не пытается что-то комментировать. После совещания двое коллег подходят к ней и спрашивают: «Ты что вообще делала?»