Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [79]

3. Побежать за Биллом и потребовать, чтобы тот извинился.

4. На следующий день пойти к начальнику Билла и потребовать, чтобы ему сделали внушение.

5. Предложить клиенту объяснение (какое предложили бы вы?).

6. Ответить: «Нет, что вы, он у нас не работает».

7. Подождать, не придет ли Билл извиниться, и если нет, то поговорить с ним.

Возможно, у вас будет собственная версия. Но откуда берутся все эти варианты? В конце концов, речь идет о частном случае. С помощью РЭП-модели мы можем представить, какие установки скрываются за каждым из вариантов поведения. В таблице 11.1 перечислены несколько вариантов и логические заключения о том, какие ЦУПО могут вызвать такое поведение.

Видно, что представленные ЦУПО различаются между собой. Смысл не в том, чтобы принудить всех к одним и те же ЦУПО, – с точки зрения лидера, важнее всего стремиться понять ЦУПО своих коллег.

Цепочки смысла

В рассмотренном примере нет «правильного» ответа. Каждый из вариантов действий «правилен» для того, кто обладает соответствующим ему ЦУПО. Задача состоит в том, чтобы научиться видеть связь: Событие + ЦУПО → Вывод → Эмоция → Поведение. Мы можем назвать эту связь цепочкой смысла, поскольку она раскрывает ключевые взаимоотношения между событием, смыслом, который человек придает этому событию, и поведением человека. Цепочки смысла похожи на цепочки добавления ценности, которыми мы пользуемся в стратегическом анализе. Необходимо выявить цепочку и оценить характеристики каждого ее звена, особенно если мы пытаемся оказать влияние на человека. Чтобы спокойно вытащить на свет чужую цепочку смысла, не нужно становиться психологом; следует всего лишь быть более внимательным в суждениях о том, почему люди ведут себя так, а не иначе.

РЭП-модель и управление изменениями

Пытаться переделать поведение человека, обращая внимание только на само поведение, – значит действовать наугад, вслепую. Допустим, вы предлагаете подчиненному повышение зарплаты (пряник), если он повысит продажи; вы исходите из того, что сотрудник достаточно сильно желает повышения зарплаты, чтобы ради этого изменить свое поведение. Зачастую это предположение верно, но человеку не всегда нужно больше денег. Можете не верить, но некоторые ценят взаимоотношения с коллегами, сложность и разнообразие задач и другие характеристики работы гораздо выше, чем материальное поощрение. Более того, ряд исследований показал, что людям свойственно испытывать снижение мотивации, когда им платят за то, чтобы они что-то сделали[130]. Например, в волонтерских организациях уровень мотивации и преданность делу зачастую значительно выше, чем в коммерческих.

Итак, если обещание денежного поощрения не повышает мотивацию сотрудника, вы можете сказать: «Если к концу квартала не поднимете продажи, вы уволены» (кнут). Результатом такого подхода может стать послушание, подчинение из страха наказания, неохотное подчинение и даже пассивно-агрессивный саботаж. Сотрудник может сопоставить затраты на поиск новой работы и на изменение своего поведения, и предпочесть увольнение. Пытаться поменять поведение человека таким образом – все равно что толкать верхушку айсберга, не понимая, что девять десятых его скрыты под водой и не видны вам. ЦУПО человека тоже в основном скрыты от наблюдения. Однако природу невидимой глазу части – и у человека, и у айсберга – можно выявить, если знать, где искать.

Допустим, вы беседуете с сотрудником из отдела продаж, который показывает лишь средние результаты. В ходе разговора вскрывается убеждение этого человека: «Давить на других нехорошо». Может быть, у него был негативный опыт общения с напористыми людьми, а может быть, на него давили родители, поэтому он не принимает такую модель межличностного общения. Если просто ему сказать, чтобы он действовал активнее, его поведение вряд ли изменится. Пока вы не поможете такому сотруднику выявить ЦУПО, на котором основано его поведение, и сопоставить полезность этого ЦУПО с его рабочей задачей, вы вряд ли добьетесь успеха. Возможно, этот человек готов пересмотреть свое ЦУПО и попробовать измениться. Но если нет, будет лучше (и для вас, и для сотрудника) поручить ему другое дело. Большинству из нас трудно бороться с негативом.

Я-концепция

Мы склонны отрицать, сбрасывать со счетов, искажать или игнорировать негативные отклики, потому что хотим иметь о себе положительное мнение. Более того, возможно, это и есть фундаментальный мотив человеческой деятельности. Известный социолог С. И. Хаякава отмечал:

Главная цель любой человеческой деятельности – это защита, поддержание и совершенствование не своей личности, но я-концепции, или символической личности[131].

Что такое символическая личность? Наша я-концепция складывается из трех факторов. Во-первых, у нас есть ориентированный внутрь набор убеждений о том, какими мы должны быть, по нашему мнению; это «идеальное я». Во-вторых, у нас есть ориентированное внутрь представление о том, каковы мы на самом деле, – самовосприятие. В этом случае исходными данными для процесса сопоставления реальности и ЦУПО становится не наблюдаемое внешнее событие, а собственное поведение, которое мы «видим» (рис. 11.3). В-третьих, когда образуется разрыв между нашим «идеальным я» (ЦУПО, ориентированными на себя) и нашим самовосприятием – то есть когда мы ведем себя так, как, по нашему мнению, не должны, – мы делаем о себе отрицательный вывод и испытываем по отношению к себе негативные чувства, снижая самооценку (рис. 11.5). Таким образом, РЭП-модель применима не только к внешним событиям, но и к внутренним переживаниям. Чем больше наше самовосприятие совпадает с нашим «идеальным я», тем лучше наше мнение о себе. Чем дальше они друг от друга отстоят (либо потому, что мы предъявляем к себе завышенные требования, либо потому, что наше поведение оставляет желать лучшего), тем хуже будет наша самооценка.