Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [148]

Переформирование: переоценка

Стабильные рабочие группы часто развивают собственный стиль работы и таким образом превращаются в организационную субкультуру. Чем более стабильной становится группа, тем сложнее ей реагировать на радикальные перемены. Однако рано или поздно какое-либо значительное изменение – снижение прибыли, трансформация рынка, новые приоритеты вышестоящего руководства или просто завершение задания, ради которого создавалась группа, – неизбежно приводит к переоценке и даже роспуску или переформированию команды.

Этот период особенно труден и даже опасен для группы по той причине, что участники, скорее всего, будут испытывать очень разные чувства по поводу таких фундаментальных перемен. Одни начнут отчаянно сопротивляться любым изменениям миссии группы, другие примут их с энтузиазмом, третьи почувствуют обиду на «предавших» их лидеров, топ-менеджеров или даже клиентов. Как мы обсуждали в главе 5, одна из основ конкурентного преимущества – это гибкость. Если в культуру группы не встроены процессы понимания изменений и управления ими, то завершение проекта способно разрушить такую команду, сильно ей повредив. Неспособность эффективно распускать команды может лишить организацию конкурентного преимущества.

Команды по-разному приходят к последнему этапу своего жизненного цикла в зависимости от культуры в команде и эффективности лидерства. Группа способна пройти эту фазу переоценки обновленной и заново сосредоточенной – или распасться из-за внутренних разногласий; может долго держаться за устаревшие взгляды и медленно умирать – или, что лучше всего, спокойно расформироваться, когда участники с чувством завершенности расходятся по другим проектам. Организации, которые обдумывают и развивают процессы переоценки и переформирования продуктивных рабочих команд, реализуют значительное конкурентное преимущество над компаниями, оставляющими этот вопрос без внимания. Еще один аспект группы (команды), развивающийся во времени, – это общепонятные предсказуемые роли, исполняемые ее участниками.

Серьезная проблема заключается в том, что многие руководители торопятся перейти сразу к третьей фазе цикла – выполнению работы – и игнорируют вопросы, связанные с формированием и нормированием. Недостаток стратегии «пли, пли, пли, готовьсь, цельсь» в том, что нерешенные вопросы цели, лидерства, принадлежности к группе и т. п. напоминают о себе позже и мешают деятельности команды. На рис. 21.1 приведена схема последовательной проработки вопросов на первой, а затем на второй и дальнейших стадиях.

Роли в команде

Практически на любом организационном совещании во вновь созданной группе (станет ли она командой?) можно наблюдать одну и ту же предсказуемую систему ролей, которые берут на себя участники группы. Вы увидите человека, который пытается выступить в роли лидера и ведет себя шумно и властно; «серую мышку», которая не вымолвит ни слова; «протестующего», который будет спорить с каждой фразой; «клоуна», который все пытается обратить в шутку; «скептика», который сидит скрестив руки и всем своим хмурым видом как будто говорит: «А ну-ка докажите!». Какие еще роли встречались в вашем опыте совещаний?

Естественно, не все эти роли эффективны и полезны. Работая с группами обучения руководителей в Великобритании и Австралии, P.M. Белбин определил серию ролей, которые необходимы для создания эффективной команды[212]. Он назвал их так: Рабочая пчела, Руководитель, Мотиватор, Генератор идей, Снабженец, Аналитик, Вдохновитель и Контролер (см. врезку 21.1). Рабочие пчелы ставят ценности компании выше своих, любят чувствовать себя частью более крупной организации и подстраивают свою деятельность под ее требования. Руководители умеют использовать ресурсы группы для общей выгоды, задействуя различные навыки сотрудников. Мотиваторы – это активные и требовательные лидеры, ориентированные на результат. Генераторы идей – это интеллектуальные интроверты, обычно хорошие специалисты с большим опытом. Снабженцы всюду находят знакомства и связи, которыми успешно пользуются в работе, и интересуются всеми аспектами проекта, чтобы всегда быть в курсе. Аналитики, спокойные и серьезные, отвечают за принятие решений, рассматривают предложения группы и проверяют выводы. Вдохновители – экстраверты, не стремящиеся к личной власти, поэтому для них на первом месте стоят общекомандные задачи. Наконец, Контролеры доводят дело до конца; когда остальные члены команды ведут творческий поиск, Контролеры не позволяют им чрезмерно увлекаться и подталкивают их к реальным результатам. Многие из этих ролей Белбин выделил на основе ряда исследований, опиравшихся на психологическое тестирование и наблюдение практики обучения руководителей.

Врезка 21.1. Роли в эффективных командах, по Белбину

1. Рабочая пчела

2. Руководитель (лидер)

3. Мотиватор (лидер)

4. Генератор идей (креативщик)

5. Снабженец (креативщик)

6. Аналитик (принятие решений)

7. Вдохновитель

8. Контролер

Эффективные лидеры команд обращают внимание на то, чтобы задача и работа, порученная участникам, соотносилась с их способностями и склонностями. Этот принцип многократно проверен тренерами спортивных команд, руководителями экспедиций, менеджерами проектов и начальниками рабочих групп. Бывает, что человек, обладающий нужным навыком, не заинтересован в выполнении задания, и, если лидеру не удастся выстроить процесс так, чтобы каждый участник команды занимался тем, что ему интересно, общий результат окажется под угрозой. Если талантливых членов команды предоставить самим себе, а не пытаться их контролировать, часто они сами находят подходящие ниши и берутся за работу, которая у них лучше всего получается и больше всего их увлекает. Выпускники бизнес-школы Дардена рассказывают, что в некоторых организациях должностные обязанности новых сотрудников прописывают исключительно в общих чертах, полагаясь на то, что талантливые люди сами найдут идеальный для себя способ внести ценный вклад в деятельность компании.