Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - [147]

Нормирование: определение способа достижения цели

Как только группа разобралась, что предстоит сделать, кто в нее входит и кто будет руководить этой деятельностью, на первый план выходят более конкретные вопросы: «Как мы будем работать вместе? Разрешать спорные ситуации? Осуществлять связь с окружающим миром?». Расхождения во мнениях относительно основных правил, объема миссии, предпочтительного плана действий делают стадию нормирования одной из самых плодотворных и самых трудных для лидеров и участников группы. Участники стремятся выяснить, где пролегают границы деятельности группы и насколько твердо они установлены, так что испытывают их всеми возможными способами. Кто будет высказываться? Как мы определяем, кто будет высказываться? Как мы принимаем решения? Как мы пересматриваем эти решения? Как часто мы совещаемся? Что мы делаем до и после совещаний? Это лишь малая часть вопросов, которые необходимо решить вначале, чтобы затем лучше сосредоточиться на выполняемой работе.

На этой творческой и взрывоопасной стадии участники группы учатся работать друг с другом. Эффективный лидер не воспримет сложности как основание для установления автократической власти, но и не воспользуется разногласиями как поводом устраниться от решения фундаментальных вопросов. Напротив, на этой стадии становится возможным понять, как индивидуальные навыки и способности участников внесут вклад в общее дело и в достижение командной цели. Это период исследования зарождающихся групповых ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО), когда есть время убедиться, что эти ЦУПО будут определенными, общими и сознательно выбранными.

В большинстве групп процесс исследования ценностей осуществляется без явного или эффективного управления, сам по себе, по мере развития группы, когда ее участники проводят время вместе. Но именно здесь управление необходимо. Эффективный лидер, учитывая жизненный цикл группы и задачи, стоящие перед ней на каждой стадии, способен в явной форме руководить командой в их решении. Если руководитель не обращает внимания на этот этап развития группы, у него может сложиться впечатление, что он продвигается к цели, однако нерешенные вопросы, как правило, все равно дадут о себе знать впоследствии и парализуют группу. Таким образом, в долгосрочной перспективе группа, которая сразу приступает к задаче, упустив из виду стадии формирования и нормирования, окажется менее эффективной и покажет слабые результаты.

Главное средство руководства группой на ранних стадиях ее развития, имеющееся в распоряжении лидера – это осознанная формулировка и обсуждение задач каждой стадии. Конечно, в определенный момент команда может заключить, что некоторые компромиссы и выводы, полученные ранее, ей не подходят, и пожалеть о потраченном на них времени. Однако чем лучше удастся лидеру помочь группе преодолеть первые две стадии жизненного цикла, тем быстрее группа сможет полностью сосредоточиться на выполнении работы. В таблице 21.1 представлен список задач по стадиям развития группы.

Выполнение работы: стабилизация

Рано или поздно (если лидер справился с управлением на первых стадиях, то скорее рано) первоначальная неопределенность уходит, и группа может заняться той реальной задачей, ради которой создавалась. Индивидуальные роли и межличностные отношения становятся ясными и комфортными, и участники группы, оценив сложившуюся ситуацию как основу для дальнейшего планирования и перестав сомневаться в цели, принадлежности к группе и лидерстве, могут сосредоточиться на выполнении работы. По мере того как группа продвигается по коллективной кривой обучения, ее уровень эффективности постоянно повышается.

Однако появляются и новые проблемы. По сравнению с динамичной обстановкой начальных стадий, которая давала заряд энергии, стабильность может восприниматься как рутина. Эффективный лидер, не прекращая работать над повышением производительности в команде, в то же время старается поддерживать в участниках возбуждение и позитивное напряжение, зачастую свойственные ранним стадиям жизненного цикла.

Как же решается эта дилемма? Как заново зарядить энергией долгосрочную рабочую группу и не допустить негативного воздействия рутины на участников? Одно из решений описано в главе 13, посвященной явлению резонанса. Если вы поможете своей команде определить общую внутреннюю мечту (командную ВнуМ) и регулярно обращаться к ней вновь, участникам команды будет проще увидеть, какое место текущая работа занимает в реализации этой мечты. Если вы построите структуру и отношения в команде на крепком фундаменте доверия, уважения и концепции развития, то сможете вливать свежие силы в продолжающиеся процессы. По сути это и есть обязанность лидера команды: возрождать в памяти, перенаправлять и восстанавливать резонанс, который участники испытывают при выполнении значимой работы способами, приносящими им внутреннее удовлетворение.

Бороться с ощущением рутины и средними результатами хорошо помогает ориентация на обучение. Эффективные организации уже сейчас продуманно и сосредоточенно управляют аспектом обучения, так что по завершении проекта все участники команды понимают, чему научились на этом опыте, и осознанно (на втором уровне) готовы применить усвоенное в дальнейшей работе.