Лидерство, основанное на принципах - [84]

Многие руководители пускаются в такие же самооправдания: «Всякий раз, когда я перепоручаю работу, она оказывается несделанной, а если она сделана, то так плохо, что приходится переделывать самому. Так зачем мне это нужно? Только лишняя трата времени». Но кончается тем, что они ведут суетливую жизнь, работая по четырнадцать часов в день, забывая о семьях и своем здоровье и подрывая жизнеспособность всей организации. Мы просто обязаны делегировать часть своих функций, чтобы оставлять себе время на решение приоритетных задач. Время, потраченное на делегирование, в долгосрочной перспективе оборачивается огромной экономией времени.

Разумеется, перепоручая другим свою работу, вы идете на риск, что она будет выполнена не так, как вы привыкли, а порой и неправильно. Чтобы избавить себя от необходимости самому выносить решения, Моисею пришлось тщательно отбирать и обучать своих людей и довериться им, понимая, что не всё они сделают так, как сделал бы он. Они могли даже допускать ошибки. Очень часто топ-менеджеры, не желающие делегировать свои дела, кроме самых простых и рутинных вопросов, доверяют только собственным суждениям и собственному стилю работы. Они рассуждают так: «Если мне удалось добиться того, чего я добился, зачем что-то менять? От добра добра не ищут».

Действительно, некоторые люди обладают исключительными способностями и могут достигать потрясающих результатов, не делегируя ответственность. Однако без делегирования ответственности и перепоручения вспомогательной работы люди и организации не имеют шанса расти и развиваться, потому что их возможности ограничены способностями руководителя, сколь бы велики они ни были, и отражают его сильные и слабые стороны.

И в процессе делегирования эффективные менеджеры достигают соглашений о результате работы в духе «выиграл/выиграл» с каждым сотрудником. Одно из их важнейших правил – принцип полной ответственности.

Принцип полной ответственности

Полное делегирование штабной работы – одна из лучших идей, вышедших из недр военно-авторитарной модели управления. Принцип в том, что людям предлагается изучить проблемную зону, глубоко проанализировать проблему, найти несколько вариантов ее решения, а потом выбрать один и предложить его вам.

Такой подход стимулирует людей раскрывать свои способности и стремиться сделать все, что в их силах, прежде чем представить свои соображения. Менеджеру остается лишь одобрить предложение или отклонить его. И если предложение принимается, то остается лишь реализовать принятое решение или рекомендованный план действий. Сберегая время менеджеру, полное делегирование, кроме того, не дает людям возможности уклоняться от ответственности, прикрываясь интересами синергии или коллегиальности.

Если решение принимается коллективно, оно зачастую оказывается далеко не самым лучшим, потому что во время заседаний люди склонны идти по пути наименьшего сопротивления и просто болтать об идеях, не продумывая их до конца.

Эффективный менеджер просит своих подчиненных как следует продумать все вопросы и представить ему окончательные предложения. Он не склонен вмешиваться в процесс и подбрасывать своим сотрудникам простые и легкие решения, даже если они его упрашивают. Он ждет, пока работа будет сделана. Поступи он иначе, он тем самым лишит своих людей возможностей роста, а они его лишат времени для решения более важных вопросов. Кроме того, люди не могут ощущать полную ответственность за результаты, если менеджер всякий раз «выручает» их в процессе поиска фактов или принятия решений.

При этом руководитель должен проявлять большую мудрость. Полное делегирование вспомогательной работы – не панацея, оно применимо не во всех ситуациях. Бывают ситуации, когда предпочтительнее проведение мозговых атак, особенно на этапе осмысления, вынашивания проекта. Бывает, что требуется синергетический консенсус.

Но при этом люди должны заранее готовиться к совместным обсуждениям. Это помогает избежать ситуаций, когда подчиненные представляют сырые идеи, не проработав до конца возможные альтернативы и их последствия. К тому же это избавляет от необходимости преждевременных встреч для обсуждения идей, когда участники совещания, не успев как следует подготовиться, приходят с чистыми листами бумаги.

Вот теперь я его прочитаю!

Когда Генри Киссинджер занимал пост государственного секретаря, он регулярно требовал от своих помощников доводить свои рекомендации до полной готовности. Приняв бумаги, он держал их у себя два дня, а потом возвращал, задавая вопрос:

– Это все, на что вы способны?

Помощники отвечали:

– Нет, конечно. Мы можем еще подумать, лучше оформить, представить вам другие альтернативы и просчитать последствия на тот случай, если рекомендации не будут приняты.

– Тогда продолжайте работать.

Когда они приносили бумаги во второй раз, происходило то же самое.

– Вы сделали все, что могли? – спрашивал Киссинджер.

Разумеется, большинство людей знают недостатки своих отчетов. Поэтому принцип полного делегирования вспомогательной работы возлагает на них ответственность за выявление этих недостатков и их исправление или хотя бы предложение мер по их устранению.