Лидерство, основанное на принципах - [75]

С характером тесно связано еще одно условие расширения полномочий – фундаментальные навыки коммуникации (умение понимать других людей и находить понимание с их стороны) и синергического решения проблем (умение в любой ситуации отыскивать третью альтернативу). Знание принципа «выиграл/выиграл» не равносильно знанию, как его реализовать.

Эти шесть условий – питательная почва для делегирования полномочий. Хотя один человек не может осуществить позитивные изменения, «починив» испорченный характер другого человека или «заменив» неработающий навык, лидеры внутри своего круга влияния могут предпринять конкретные шаги для улучшения условий расширения полномочий сотрудников в любой живой и растущей организации.

1. Оценивать личную и организационную эффективность в каждом из шести направлений.

2. Фокусироваться на изменении характера и навыков, а потом расширять связанные сферы влияния.

3. Начинать процесс создания взаимовыгодных соглашений с начальниками или с подчиненными.

4. Работать над созданием и укреплением систем и структур поддержки внутри организации.

5. Учить, подавать пример, поддерживать.

Эти шаги не обещают мгновенного результата; они базируются на прочных, проверенных временем принципах роста и преобразований. Лидеры, выбирающие в качестве фундамента своей глубинной парадигмы лидерства вечные принципы, понимают, что естественные законы в человеческом измерении столь же реальны, как законы природы в физическом измерении. Они понимают, что развитие человека и организации проходит по тому же сценарию, что и рост растений в саду, и потому работают над созданием условий, благоприятствующих этому развитию и росту.

Принцип-центричные лидеры понимают также, что рост и развитие осуществляются изнутри наружу, и поэтому прежде всего они стараются изменить себя, а потом уже расширяют сферу своего влияния в организации. По мере того, как они раздвигают границы своих способностей и возможностей и действуют в согласии с правильными принципами, расширение полномочий становится жизненной реальностью для эффективных организации и работающих в ней людей.

В работе над этой главой принимал участие Роджер Меррилл, вице-президент Covey Leadership Center.

Глава 21 Привлечение сотрудников к решению проблем

Привлечение сотрудников к процессам принятия решений – ключ к осуществлению изменений и повышению заинтересованности. Обычно мы больше интересуемся собственными идеями, нежели чужими. Если нашим мнением не интересуются, мы склонны противиться изменениям. Но прежде чем начинать подключать подчиненных к проблемам организации, возможно, вы захотите овладеть некоторыми новыми умениями.

Как-то я играл в теннис с пожилым и тучным врачом. Он сказал мне, что когда был моложе, то играл очень прилично. «Даже если это так, – решил я, – при его нынешней комплекции он едва ли окажется для меня достойным соперником».

Я ошибся. Хотя я был явно в лучшей форме и очень хотел победить, он превосходил меня в технике, а его более высокий уровень мастерства компенсировал физическое состояние. С грехом пополам мне удалось выиграть первый гейм, а в двух других он меня разгромил.

На протяжении игры я не уставал повторять себе: «Если я хочу выиграть, я должен что-то изменить в своей игре». И я пытался изменить свой стиль игры, но почему-то не смог. Он заставлял меня играть по его правилам. Я пытался перехватить инициативу, быть более агрессивным, но моего набора ударов и приемов было недостаточно. Я пытался объективно оценить ситуацию и внести какие-то коррективы. Ничего не помогало.

Управленческая дилемма

Многие менеджеры порой оказываются перед схожей дилеммой. Они чувствуют, что должны действовать более эффективно в конкурентном окружении, но не находят сил для необходимых изменений. Менять людей и организации – нелегкое дело. Нам приходится иметь дело с инерцией, психологическими установками, разными уровнями навыков, устоявшимися взглядами и привычными моделями поведения. Люди склонны держаться за прежние взгляды, старые стили и навыки – изменить их трудно.

Разрушение привычного образа действий или привыкание к новому – дело, требующее сопричастности, что достигается при вовлеченности человека в процесс, и действует как катализатор перемен.

Разумеется, обратная сторона вовлечения – риск. Когда люди активно участвуют в решении проблемы, вы рискуете утратить контроль. Гораздо легче, проще, безопаснее и, как порой кажется, продуктивнее не привлекать других, а просто приказывать, наставлять, советовать.

В своей книге «Управление» (Managing) бывший президент корпорации ITT Гарольд Дженин пишет: «Большинство директоров, сами того не замечая, скатываются к авторитаризму. Это происходит потому, что авторитарность дается легче и требует меньше времени».

Большинство авторитарных менеджеров и директоров отнюдь не тираны. Многие из них руководствуются благими намерениями, в полной мере используя принципы человеческих отношений, чтобы направлять поведение и достигать желаемых результатов.

Ориентироваться в управлении на принципы человеческих ресурсов – значит покинуть безопасную территорию. Участие подчиненных в решении проблем может казаться авантюрой. Руководитель никогда заранее не знает, что произойдет и чем все закончится. Стоит ли идти на такой риск?