Лидерство, основанное на принципах - [66]
Четыре условия делегирования полномочий таковы: 1) соглашение в духе «выиграл/выиграл»; 2) самоконтроль; 3) необходимые структура и системы и 4) отчетность.
Взаимовыгодное соглашение – это по сути психологический контракт между менеджером и его непосредственным подчиненным. Оно предполагает полное взаимопонимание и обязательства по пяти пунктам: желаемые результаты; основные правила; ресурсы; отчетность; последствия.
Чтобы лучше разобраться, как достичь взаимовыгодного соглашения и реализовать его, проанализируем каждый из пяти шагов.
• Во-первых, определите желаемые результаты. Обсудите, каких результатов вы ожидаете. Конкретизируйте их качество и количество. Составьте бюджет и график работы. Поручите подчиненным добиться намеченных результатов, оставляя за ними право выбирать лучшие методы и средства. Установите сроки достижения ваших целей. Эти цели должны лежать в области совпадения стратегии и целей организации, а также должностных обязанностей работника и его личных ценностей, целей, потребностей и способностей. Концепция общей победы подразумевает, что менеджеры и подчиненные проясняют взаимные ожидания и обязуются вместе добиваться желаемых результатов.
• Во-вторых, основные правила. Объясните сотрудникам, какие принципы, правила и процедуры существенны при достижении желаемых результатов. Их должно быть как можно меньше, чтобы оставалась максимальная свобода действий. Служебные инструкции должны быть предельно краткими и фокусироваться в первую очередь на принципах, лежащих в основе правил и процедур. Тогда люди смогут гибко приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, проявлять инициативу и здравый смысл, делать все необходимое для достижения желаемых результатов, оставаясь в рамках системы ценностей предприятия.
Важно также указать на известные вам тупиковые или запрещенные ходы на пути к реализации желаемых целей. Многие программы целевого управления рассыпаются в прах из-за того, что люди не поставлены в известность о том, что запрещено и что заранее обречено на неудачу. Исполнителям дают понять, что они вольны делать практически все, что нужно для достижения согласованных результатов, и они начинают изобретать колесо, натыкаться на чужих «священных коров», расстраивать чьи-то планы, после чего получают по рукам и теряют всякое желание проявлять инициативу.
В результате формируется отношение: «Хватит морочить голову с этим управлением по целям. Просто говорите, что мы должны делать». Душевные раны от перенесенных разочарований долго не заживают, и люди начинают воспринимать работу исключительно как средство удовлетворения материальных потребностей и искать удовлетворения более возвышенных потребностей где-нибудь в другом месте.
Обозначая запретные действия и «священных коров» организации, определите также уровень допустимой инициативы работника в отношении различных обязанностей. Следует дожидаться указаний или задавать вопросы, если они появляются? А может быть, лучше проработать проблему и предложить свои рекомендации? Или, допустим, действовать самостоятельно и тотчас же сообщать о результатах либо действовать самостоятельно и отчитываться лишь время от времени? Таким образом проясняются ожидания и устанавливаются ограничения.
Иногда мера ответственности задает уровень минимальной инициативы, остается просто ждать, пока скажут. В других случаях уровень инициативы и самостоятельности может быть выше, вплоть до такого варианта: «Делайте что считаете нужным и время от времени давайте нам знать, чем занимаетесь и каковы результаты».
• В-третьих, определите доступные ресурсы. Определите различные финансовые, технические, организационные, человеческие ресурсы, которыми могут пользоваться служащие при достижении желаемых результатов. Упомяните структурные и системные возможности, касающиеся, в частности, систем информации, коммуникации и обучения. Вы можете указать в качестве возможных ресурсов себя или других людей, уточнив, в какой мере и каким образом их можно привлекать. Установив необходимые пределы использования тех или иных ресурсов, предоставьте подчиненным право самим определять, как извлечь из этих ресурсов максимальную пользу.
• В-четвертых, согласуйте процедуры отчетности. Необходимость отчитываться за результаты вооружает соглашение в духе общей победы «зубами». Если отчетности нет, люди постепенно теряют чувство ответственности и начинают винить в недостаточной результативности обстоятельства и окружающих. Когда же сотрудники участвуют в разработке стандарта приемлемой эффективности, они испытывают глубокое чувство ответственности за достижение желаемых результатов.
Результаты можно оценивать тремя способами: измерение, наблюдение, интуитивная оценка. Уточните, как вы будете делать это. Укажите также, когда и в какой форме должны подаваться промежуточные отчеты. Когда уровень доверия высок, люди судят себя гораздо строже, чем осмелился бы любой внешний проверяющий. Кроме того, в условиях высокого доверия интуитивное ощущение хорошей работы часто бывает гораздо более объективным, чем так называемое объективное измерение. Это связано с тем, что в душе люди знают о своей работе гораздо больше, чем способна показать самая изощренная система оценки.
Эта книга – сборник избранных эссе, в которых выдающийся бизнес-эксперт Стивен Кови описал двенадцать основополагающих принципов большого успеха. Настоящий жизненный успех, учит Кови, приходит к тем, чья жизнь наполнена истинным величием, – к тем, кто руководствуется основополагающими принципами, невзирая на материальное вознаграждение и обстоятельства. В этой книге он рассказывает, что это за принципы, как их усвоить и сделать по-настоящему своими, как начать выдвигать на первый план истинно важные задачи, добиваться выдающихся результатов и при этом жить в гармонии с собой.На русском языке публикуется впервые.
Эта книга – мировой супербестселлер, работа № 1 по теме личностного роста. Она оказала большое влияние на жизни миллионов людей во всем мире, включая Билла Клинтона, Ларри Кинга и Стивена Форбса. Половина крупнейших мировых корпораций, входящих в рейтинг Fortune 500, посчитали своим долгом ознакомить своих сотрудников с философией эффективности, изложенной в «Семи навыках».О чем эта книга? Во-первых, эта книга излагает системный подход к определению жизненных целей, приоритетов человека. Эти цели у всех разные, но книга помогает понять себя и четко сформулировать жизненные цели.
Со свойственной ему незамысловатостью и житейской мудростью, уже завоевавшей сердца миллионов читателей, Стивен Кови рассказывает, как использовать его популярную концепцию семи навыков для установления самых теплых и близких отношений в семье, дает советы по решению многих проблем, встающих рано или поздно перед каждым из нас.Для широкого круга читателей.В формате pdf A4 сохранен издательский дизайн.
Многие люди живут в постоянном цейтноте и даже гордятся тем, что могут за несколько часов справиться с проблемой, которая обычно требует нескольких месяцев труда. Но не проще ли заботиться обо всем заранее и планировать свою жизнь? Стивен Кови предлагает разделить все дела на четыре группы: срочные и важные; не срочные и важные; срочные, но не важные и, наконец, не срочные и не важные. На какой же группе дел следует концентрировать свои усилия? Как правило, большинство людей сразу же отвечают: на первой, т. е.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Семь навыков Стивена Кови – это универсальные ориентиры, применимые в любой ситуации. Тем не менее бизнес предъявляет к нам особые, иногда более высокие требования в области эффективности. Поэтому специально для руководителей Стивен Кови разработал программу повышения эффективности, учитывающую специфику деловой среды. Эта книга поможет вам стать профессиональным руководителем, который уверенно шагает по дороге успеха.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.