Лидерство, основанное на принципах - [32]

Стратегическая ориентация

Ориентация по компасу вместо карты – важнейший стратегический вопрос. Масахару Мацусита, президент гигантской японской компании по производству бытовой электроники, когда-то заявил: «Мы победим, а Запад проиграет, потому что причины ваших неудач заключены в вас самих: для вас суть управления состоит в том, чтобы перенести идеи из голов начальников в руки рабочих».

Здесь важно обратить внимание на указанную причину наших «неудач». Мы связываем себя определенными установками или парадигмами, управлением по картам, старой моделью лидерства, согласно которой все цели, методы и средства определяются наверху.

Такая модель стратегического планирования устарела. Это дорожная карта. Она предусматривает, что люди, занимающие высшие посты в компании, используя свой опыт, знания, мудрость, разрабатывают десятилетние планы развития только для того, чтобы через полтора года убедиться в непригодности этих планов. В нынешней ситуации быстрых рыночных перемен любые долгосрочные планы очень скоро устаревают.

Питер Друкер сказал: «Планы ничего не стоят, но планирование бесценно». И если наше планирование строится вокруг центра в виде общей цели или видения и приверженности системе принципов, тогда те, кому приходится быть первопроходцами, могут использовать компас, а также собственный опыт и здравый смысл, чтобы принимать конкретные решения и действовать. Более того, каждый работник может иметь собственный компас, каждый может обладать полномочиями определять цели и составлять планы, отражающие реалии нового рынка.

Принципы – это не практические приемы, не конкретные меры или действия, которые помогают в одних ситуациях, но необязательно срабатывают в других. Если вы управляете с помощью практических приемов и определенной политики, вашим людям не нужно быть специалистами, им не нужно быть мудрыми, поскольку все здравомыслие и вся мудрость поставляются им в готовом виде – в форме правил и инструкций.

Если же вы фокусируетесь на принципах, вы наделяете каждого работника, который понимает эти принципы, полномочиями действовать без постоянного мониторинга, оценки, корректирования или контроля. Принципы применимы везде. И когда они входят у людей в привычку, они расширяют их свободы создавать широкий спектр практических приемов для разных конкретных ситуаций.

Лидерство на основе принципов, а не практических приемов, требует обучения другого типа, возможно, дополнительных тренингов, но это воздастся большим опытом, знаниями, умениями, креативностью и общей ответственностью на всех уровнях организации.

Если вы обучаете сотрудников практическим приемам обслуживания потребителей, вы добьетесь некоторого уровня обслуживания, но вся такая подготовка пойдет насмарку, когда возникнет ситуация, не предусмотренная стандартными процедурами.

Прежде чем ваши сотрудники начнут постоянно опираться на принципы при обслуживании потребителей, им необходимо усвоить новые установки. В большинстве случаев для этого необходимы тренинги – кейсы, ролевые игры, эксперименты, пока они до конца не поймут принцип и не научатся применять его на практике.

Имея компас, мы тоже можем победить

«Компас в кармане у каждого» – девиз более правильный, чем «цыпленок в каждой кастрюле» или «машина в каждом гараже». Имея нравственный компас, мы можем выстоять в самой жесткой конкуренции. Я считаю, что японцы излишне подчиняют личность коллективу, это не позволяет им в полной мере использовать творческие ресурсы людей. Одно из свидетельств тому – всего 4 нобелевских лауреата по сравнению со 186 американцами. Высший принцип лидерства – взаимозависимость в духе «выиграл/выиграл», где человек высоко ценится и как личность, и как член команды.

Но как только люди начинают понимать, что именно такой компас должен стать основой для оценки каждого, включая управленческий стиль высших руководителей, эти самые руководители чувствуют в этом для себя угрозу.

Президент одной крупной корпорации как-то попросил меня встретиться с ним и с его управленческой командой. Он сказал, что его менеджеры упорно цепляются за свой стиль. Даже корпоративное заявление о миссии, по его словам, не смогло повлиять на их управленческий стиль. Эти менеджеры продолжали считать, что заявление о миссии написано для тех, кто должен подчиняться закону, но сами они выше закона.

Идея нравственного компаса тревожит людей, которые думают, что они выше закона, потому что Конституция, основанная на принципах, это закон – она правит всеми, включая президента. Она обязывает людей изучить свою жизнь и определить, готовы ли они жить в соответствии с ней. Перед законами и принципами равны все.

Мне знакомы многие руководители, которые понимают это. Они говорят: «Мы не можем проводить стратегические исследования и строить планы независимо от нашей культуры и людей». Они соглашаются с тем, что сказал Майкл Портер: «Отличная реализация посредственной стратегии лучше посредственной реализации отличной стратегии».

Для лучшей реализации своих стратегий и достижения корпоративной цельности мы должны работать над вопросами персонала и культуры. Мы должны быть готовыми пойти на созыв «конституционного собрания», чтобы выложить все вопросы на стол, решить их и добиться привлечения всех сотрудников к их решению. Это потребует крови, пота и слез, но без них не обойтись.