Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - [101]
Когда мы в беседе с Уилбером описывали наш подход, то сказали, что он движется «по наклонной плоскости к интегральному мышлению» (и надеемся, так оно и есть). Исследование Уилбера, которое строится на психологии, социологии, теории систем и даже духовности, демонстрирует корреляцию между всеми четырьмя квадрантами. Лидеры пятого уровня, с одной стороны, и культуры, стоящие на верхней ступени четвертого уровня, – с другой, создают друг друга, а культуры пятого уровня (которые еще не были идентифицированы) создают уровень лидерства, который бизнес только начинает опознавать. Этот уровень, возможно, выше пятого уровня.
Возвращение к сбору данных
Когда мы вернулись к сбору данных, то столкнулись с фактом наличия культур, которые нельзя было отнести ни к одному из уровней, что мы ожидали увидеть. (Впервые это произошло в ходе нашей работы с Amgen.) Дэйв и Джон нашли объяснение, которое продержалось несколько лет. Джон считал, что возможны ситуации, когда у корпоративной культуры нет видимого конкурента и нет необходимости состязаться, чтобы обойти другую компанию. Дэйв же как профессор в области бизнеса не соглашался с ним. Он утверждал, что культура, которая игнорирует своих конкурентов, обречена на провал.
В конце концов Дэйву пришлось признать, что Джон прав, и убедили его в этом Уоррен Беннис и Патрисия Уорд Бидерман, которые поделились аналогичным открытием в своей книге «Организационный гений»[72]. К такому выводу они пришли в результате наблюдения за выдающимися группами, о культуре которых мы бы сказали, что они находятся на верхней ступени четвертого уровня или на нижней пятого.
Данные также подтверждали правоту Джона. В конце 1990-х годов мы все чаще стали встречать культуры, демонстрирующие качества, которые позже отнесем к пятому уровню: настроение простодушного удивления и трудовые достижения, достойные того, чтобы быть вписанными в историю.
Прослушивая интервью и просматривая записи, мы четко увидели «терминистические экраны» пятого уровня. В число слов, которые люди этого уровня чаще всего употребляли, входили: «вау», «чудо», «счастье», «видение», «ценности» и «мы». Хотя мы не оценивали тон их голоса никакими формальными мерками, нельзя было не заметить, что люди в организациях пятого уровня говорили мягко и благоговейно, в то время как на четвертом уровне разговаривали довольно бойко.
Анализ собранных интервью раскрыл нам четыре уровня культуры в деталях, и эти детали коррелировали с нашими наблюдениями. Однако почти сразу же мы столкнулись с новой проблемой. В начале 2000-х годов мы увидели отклонение – культуры пятого уровня без существенного опыта в бизнесе. Многие из них не зарабатывали денег, но получали значительные вливания инвестиционного капитала. Еще больше нас удивило, что акции многих этих компаний публично торговались на бирже, причем существенно опережая компании мирового уровня. Что здесь происходит? Конец дотком-пузыря дал ответ: в долгосрочном плане культура и стратегические результаты коррелируют друг с другом, при этом более продвинутый фактор падает до уровня отстающего. Таким образом, компания с высокой культурой и низкими результатами со временем обнаружит, что ее культура разрушена: хорошие люди покинули ее, и доминирующей в разговорах оставшихся стала фраза «моя жизнь – дерьмо».
Теперь, когда у нас оформились пять уровней культуры, мы стали искать способ обобщить их простыми словами. Это происходило в неформальных беседах, и позже мы осознали, что проходили они по той же методике, по которой проводятся фокус-группы: мы приходили в племя с определенным уровнем развития культуры, обобщали услышанное нашими словами и затем записывали реакцию на них. Со временем мы заметили, что все эти «лейблы»: «жизнь – дерьмо», «моя жизнь – дерьмо», «я крутой», «мы крутые» и «жизнь прекрасна» – работают. Мы использовали их на протяжении восьми лет. После сбора данных о культуре мы делились результатами с опрошенными. Можем вспомнить только два случая, когда люди сказали, что слова, в том числе вошедшие в название книги, не подходят. В обоих случаях компании сталкивались с уникальными проблемами: в одной из них лидер страдал смертельной болезнью, в другой успешное дочернее предприятие было закрыто собственником.
Следующий большой прорыв свершился в области структур. На протяжении нескольких лет мы изучали неформальные сети, получая информацию главным образом из вторичных источников. Затем стали просить участников наших семинаров схематически изображать структуру своих взаимоотношений с окружающими и при этом оценивать их культурный уровень. Так мы выявили удивительно высокую степень корреляции между структурами и культурными уровнями – свыше 90 процентов. Хотя структура взаимоотношений регулярно становится объектом исследований в области коммуникации, последнюю нередко делят на две части: индивидуальную коммуникацию и групповую коммуникацию. Триады, описанные в главе 10, оказываются где-то посередине, а потому им не уделяют достаточно внимания. Мы потратили некоторое время на анализ чужих исследований в поиске упоминаний слов «триадическая», «триединая» или «трехсторонняя» коммуникация. Мы прочли сотни статей, однако ни в одной из них не нашли идей, близких той, что легла в основу главы 10, – идее о том, что человек ответствен за качество взаимоотношений (уходящих корнями в ценности) между двумя другими людьми. Но как только озарение приходит, оно тут же становится чем-то очевидным, так что мы абсолютно уверены: где-то кто-то наверняка уже пришел к такому же выводу, хотя мы, как ни старались, так и не смогли найти его исследование.
