Личная эффективность - [18]

Как выяснилось, делегирование полномочий подчиненным — сложная работа. Дело в том, что вы можете предоставить нижестоящему исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение действовать независимо. Но любой руководитель знает, что подчиненный далеко не всегда хочет и совсем необязательно может это делать. Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.

Кроме того, делегирование полномочий дает плоды только в том случае, если вся организация с ее формальными процедурами и неформальной культурой ориентирована на поддержку такой схемы работы. Менеджеров необходимо поощрять за делегирование полномочий и обучение сотрудников — иначе реальные масштабы этого делегирования будут каждый раз зависеть от предпочтений тех или иных руководителей.

Но следует помнить, что предоставлять самостоятельность сотрудникам целесообразно только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчиненными. Возможно, идея Онкена опередила свое время, но, как бы то ни было, он предложил довольно жесткое решение, сказав менеджерам: «Верните проблему ее владельцу». На самом деле руководителям и подчиненным необходимо налаживать конструктивный партнерский диалог. Ведь если подчиненный не уверен в себе, он все равно не возьмет инициативу в свои руки — под тем или иным предлогом снова и снова будет обращаться к руководителю за помощью.

К сожалению, в статье Онкена не обсуждается один из аспектов проблемы делегирования, привлекший мое внимание лет двадцать назад: многие менеджеры почему-то с радостью забирают обезьян у своих подчиненных. Почти все руководители, с которыми мне доводилось общаться, признавали, что их подчиненные недостаточно загружены работой. При этом даже самые успешные и уверенные в себе менеджеры говорили, что им очень трудно передавать инициативу подчиненным.

Полагаю, нежелание делиться полномочиями объясняется мыслью, укоренившейся в сознании каждого из нас, что в этой жизни на всех отпущено лишь ограниченное количество благ и наград. С детства многие привыкают к самоидентификации, сопоставляя себя с другими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию или славу, такой человек чувствует, что у него что-то отнимают (психолог Абрахам Маслоу назвал это «чувством недостаточности»). Онкен исходит из предположения, что у менеджеров есть полная свобода выбора брать или не брать у подчиненных их обезьян. Однако на самом деле многие руководители подсознательно опасаются, что, передав полномочия подчиненным, они будут выглядеть более слабыми и уязвимыми.

Каким же образом менеджеры развивают в себе ощущение силы и устойчивости, «ментальность изобилия», которая помогает им уверенно контролировать ситуацию и положительно воспринимать рост и усиление роли других людей? Мой опыт работы показывает, что к делегированию полномочий склонны в первую очередь руководители, живущие в гармонии со своей системой ценностей и принципов, по-настоящему цельные натуры.

Невероятная популярность этой статьи в значительной мере обусловлена также присущим Онкену даром рассказчика. Мне доводилось слушать его выступления в 1970-х, и меня каждый раз поражало умение этого человека красочно и наглядно преподносить свои мысли. Ироничный стиль помог Онкену задеть менеджеров за живое, и им страстно захотелось вернуть себе контроль над своим временем. Кстати сказать, обезьяна была для Билла не просто метафорой. Она была его талисманом: встречая Онкена в аэропорту, я еще издалека узнавал его благодаря плюшевой обезьянке, примостившейся у него на плече.

Неудивительно, что эта статья стала самым популярным материалом HBR за всю его историю. Сегодня, когда о делегировании полномочий, казалось бы, известно все, это блестящее исследование все еще не менее актуально, чем три десятилетия назад. Концепция Онкена легла в основу моей работы по оптимизации управления временем — я помогаю клиентам классифицировать их задачи по важности и срочности. Менеджеры постоянно жалуются, что более половины их времени уходит на решение проблем, которые считаются срочными, но не являются важными. Руководители до сих пор не могут выбраться из порочного круга, в который их загоняет необходимость заботиться о чужих мартышках из-за боязни передать подчиненным инициативу. В результате они так и не успевают уделить время гориллам — по-настоящему серьезным проблемам своей организации. Одним словом, статья Онкена до сих пор необходима всем, кто хочет быть хозяином своего времени.

В отношениях с подчиненными менеджер должен преследовать две цели. Во-первых, пресекать их попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию «завершенной работы персонала» (Completed Staff Work — CSW). Во-вторых, следить, чтобы по каждой проблеме, обсуждающейся в его кабинете, была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также о времени следующей встречи (тут на помощь руководителю приходит органайзер).