Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - [2]

Размышляя, как поступить, Флемминг держал в уме несколько факторов. Строительство ДЦЮ займет три года. За это время можно найти дополнительные источники экономии, но неизвестно какие. У Skanska имелись основания для оптимизма. В отрасли, известной перерасходами, Skanska USA Building часто удавалось закончить проект за сумму ниже предусмотренной бюджетом. Они выиграли контракт на MetLife Stadium с заявкой в размере 998 млн долларов, что значительно ниже, чем у ближайшего конкурента, и нашли способ получить большую прибыль, чем ожидалось.[4] Транспортный узел Всемирного торгового центра строился с опережением графика и также ниже стоимости. Значит, в ДЦЮ дополнительная экономия также возможна. Флемминг комментировал: «Многолетний опыт свидетельствует, что обычно вы находите способы для дополнительной экономии в размере 3–4 %». Отняв 3 % от 1,26 млрд долларов, мы снижаем цену до 1,222 млрд. Но этого по-прежнему недостаточно. Достижение 1,212 млрд потребовало бы снизить цену в заявке на 3,8 %. Очень рискованно… но не невозможно.

Проблема в том, что достижения указанной суммы могло оказаться недостаточно. Skanska противостояла четырем крупным, опытным соперникам. Хотя вряд ли кто-нибудь из них собирался «взять флайерс» (отраслевой термин, означающий снижение стоимости заявки ради выигрыша любой ценой), все же велики были шансы, что по крайней мере одна компания сможет сбить цену ниже пороговой. Если Skanska не найдет способ добиться цели, то проиграет. Чтобы выиграть, цену следовало еще снизить.

Флемминг также учел политику материнской компании. Штаб-квартира Skanska в Стокгольме издала указ, известный под названием «Пять нулей». Все строительные проекты должны быть безопасными (ноль несчастных случаев), этичными (без этических нарушений), высокого качества (ноль дефектов) и зелеными (ноль экологических инцидентов). И при этом главное – прибыльными (ноль убытков). Строительная отрасль недаром придает основное значение прибыли. Даже в лучшие времена большинство проектов имели очень небольшие резервы, так что одна неудача могла уничтожить прибыль от нескольких удач. Потерять деньги на большом проекте неприемлемо, и Флемминг это знал.

Но играть без риска и упустить большой, высокодоходный проект – также немыслимо. Как президент, Флемминг был обеспокоен вопросом репутации. Что подумает его деловой партнер, если после нескольких месяцев напряженной работы они потеряют проект, потому что Skanska не захотела повысить ставку? Будет ли он и дальше работать со Skanska? А что подумают конкурирующие компании? Что Skanska потеряла кураж? А как насчет сотрудников Флемминга, людей, с которыми он работает бок о бок изо дня в день? Если он не пожелает приложить максимум усилий, то они сочтут его разумным и мудрым или решат, что он излишне осторожен и избегает рисков? Что касается материнской компании, то она хотела бы избежать потерь, но одновременно выиграть крупную сделку. Успешные менеджеры не отказываются от денежных проектов, они находят пути, чтобы выиграть контракт и добиться успеха. Однако призрак неудачи тоже витал рядом. Самый худший результат – выиграть контракт, но потерять деньги.

Наилучшее и окончательное предложение должно было поступить в 16:00 на следующий день в канцелярию Инженерного корпуса армии в Балтиморе. Ночью Билл Флемминг ужасно мучился: «Я остановился на цене на 50 млн долларов выше запланированной, зная, что могу проиграть, так как не добился целевой цены. 50 млн из 1,26 млрд – не так уж и много. Следует ли нам рискнуть и выйти с ценой, превышающей лимит, и, может быть, не получить контракт? Или установить меньшую стоимость и верить, что мы сможем найти какой-то выход?»

В конце концов Флемминг решился: Skanska оценила контракт в 1,2107 млрд долларов, снизив цену на 1,3 млн. Как это скажется на прибыли, он не понимал. Флемминг пояснял: «Мы рассчитывали, что в ходе работы сможем дополнительно повысить производительность, улучшив планирование или работая быстрее, или найдем способ снизить расходы».

На этом совещание закончилось, но команда, составлявшая заявку, продолжала работать всю ночь, окончательно оформляя, подписывая и сшивая кипы документов. На следующий день за час до истечения срока окончательная заявка была представлена в канцелярию ACE на Сауз-Говард-стрит в Балтиморе.

В Skanska все вернулись в хорошем настроении, вспоминает Флемминг. «Мы были настроены оптимистично. Мы сделали все возможное, чтобы достичь целевой стоимости, и нам это удалось. Мы чувствовали себя хорошо».

Размышляя о решениях

Не многим из нас случалось принимать решение, подобно Биллу Флеммингу той жаркой августовской ночью. Нам не нужно представлять заявку на сумму более миллиарда долларов, которая, когда пойдет отсчет времени, поставит на карту сотни рабочих мест. Но в других отношениях решение Флемминга – типичное трудное решение, мы с такими сталкиваемся во многих жизненных сферах, не только в бизнесе, но и в политике, спорте, армии. Эти решения сложны, они влекут за собой серьезные последствия и содержат долю неопределенности. Наша задача – научиться принимать более обоснованные и мудрые решения, с большей вероятностью ведущие к успеху.