Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - [96]

Заключительный урок

Я знаю, вы думаете, моя жизнь хороша в искрах бриллиантов.

Но моя жизнь хороша, когда мир в душе.

Нэс, Loco-Motive

Я люблю повторять, что меня считают гораздо лучшим СЕО сейчас, чем когда я действительно был СЕО. Сейчас меня иногда называют гуру менеджмента, но, когда я работал СЕО в Opsware, меня называли… ну ладно, далеко не так лестно. Как любит говорить Фелисия, «тебя еще не называли разве что сыном Христа».

Что же случилось? Я изменился или изменилось мнение обо мне?

Несомненно, за эти годы я многому научился, и сейчас иногда неудобно вспоминать, как я вел себя в первые годы своей управленческой деятельности, но в итоге я стал очень неплохим СЕО. Об этом говорит многое: я сумел полностью изменить бизнес нашей компании, это при том что она уже стала акционерной, и за пять лет увеличить ее стоимость с 29 миллионов долларов до 1,65 миллиарда. Значительная часть моих сотрудников из Opsware перешла в Andreessen Horowitz или в одну из компаний из нашего инвестиционного портфеля. Отсюда можно сделать вывод, что им нравилось работать вместе. Приобретение нашей компании HP стало крупнейшей сделкой по поглощению в отрасли, поэтому можно считать, что мы завоевали наш сегмент рынка.

Тем не менее на протяжении всего времени с 2003 по 2007 год, когда я управлял Opsware, вам не удалось бы найти ни одной статьи или поста в блоге, в которых говорилось бы что-нибудь хорошее обо мне. В то время пресса объявляла нашу компанию мертвой, а инвесторы требовали моей отставки. Нельзя сказать, что меня считали хорошим топ-менеджером.

Глядя назад, можно утверждать, что отношение изменилось после продажи компании HP и выхода из печати моих книг. Когда я ушел в отставку с поста СЕО, то почувствовал неизведанную ранее свободу. Как венчурный инвестор, я мог говорить все, что хочу и действительно думаю, не принимая во внимание чье бы то ни было мнение. Но СЕО не может позволить себе такую роскошь. Будучи СЕО, я постоянно беспокоился о том, кто и что о нас думает. В частности, я не имел права показывать слабость на публике. Это было бы нечестно по отношению к сотрудникам, топ-менеджерам или нашим акционерам. Требовалось демонстрировать неизменную уверенность.

Учредив Andreessen Horowitz, я получил возможность обо всем этом забыть. Конечно, у нас по-прежнему имелись сотрудники, но зато не было акционеров, которые очень близко к сердцу воспринимают любую публикацию в прессе. Но самое главное в том, что в Andreessen Horowitz я не был СЕО в традиционном понимании этого слова. Мы инвестировали в компании, которыми управляли другие СЕО. Бремя неизменной уверенности в будущем легло на них. Теперь я могу не прятать слабость, страхи и свои недостатки. Я могу говорить то, что хочу, и не бояться задеть кого-то во властных структурах. Но ведь именно страхи и противоречивые мнения помогают справиться с ситуацией, когда дело оборачивается плохо. Трудные решения оказываются трудными именно потому, что нет готовых рецептов или легких ответов. Они оказываются трудными потому, что ваши эмоции вступают в противоречие с рассудком. Они трудные потому, что вы не знаете ответа и не можете попросить о помощи, не показав свою слабость.

Впервые став СЕО, я имел наивность полагать, что я единственный, кто борется за выживание компании. Когда бы мне ни приходилось разговаривать с другими СЕО, всегда создавалось такое впечатление, что они все держат под контролем. Их компании действовали «фантастически», а все, что они делали, давало «восхитительные» результаты. Я уже начал думать, что, возможно, воспитание, полученное в Университете Беркли и в семействе с коммунистическими убеждениями, стало не лучшим толчком к началу предпринимательской карьеры. Но потом мне доводилось видеть, как «фантастические» и «восхитительные» компании разорялись и продавались задешево. Тогда я пришел к выводу, что не только мне приходится бороться за выживание.

Задумавшись об этом, я постепенно понял, что именно разнообразие полученного мной воспитания и образования стало ключом к успеху. Именно это дало мне уникальное видение будущего и подходов к ведению бизнеса. Никто больше не мог похвастаться такой подготовкой к предпринимательской карьере. Это мой вариант мотивации и воодушевления сотрудников, в который я много привнес от шокирующего и поэтичного стиля Чико Мендосы. Это мое умение понимать и видеть людей независимо от цвета кожи и характера, которое подтолкнуло к тому, чтобы свести Джейсона Розенталя и Энтони Райта для спасения компании. Это моя глубокая приверженность удивительно верно сформулированному Марксом наиболее капиталистическому по своему характеру изречению. На надгробии моего дедушки выбито его любимое высказывание Маркса: «Жизнь есть борьба». Я считаю, что из него следует самый важный урок предпринимательства: прими неизбежность борьбы.

Каждый день, работая с предпринимателями, я стараюсь донести до них эту главную истину. Прими свою необычность, свое воспитание, свою интуицию. Если все это не станет залогом твоей победы, то его не существует вообще. Я могу понять, через что им приходится проходить, но не могу сказать, что они должны делать. Я могу только помочь отыскать ответ в них самих. Иногда они находят ответ в такой ситуации, в которой я этого сделать не сумел.