Лабиринты стратегии. 8К - [4]

1. Вы достигли поставленных целей или даже лучшего результата, тем самым получив удовлетворение.

2. Вы вписались в запланированный бюджет или даже сэкономили – и, соответственно, вышли на хорошие финансовые показатели стратегического проекта.

3. Вы вписались в сроки, а если и отклонились от них, то совсем незначительно в ту или другую сторону.

4. Сотрудники продемонстрировали высокую вовлеченность в реализацию стратегии, они прочувствовали вкус победы, а их успех стал наглядным позитивным примером для тех, кто не участвовал в процессе. Кроме того, на рынке сложился имидж вашей компании как способной воплотить в жизнь самые смелые задумки. Это хороший задел на то будущее, когда вновь станет актуален вопрос о разработке стратегии.

5. Компания оказалась на гребне развития рынка, опередила его динамику в той или иной степени. Другой вариант: она сохранила показатели роста на падающем рынке, увеличив свою долю за счет потерь конкурентов.

По сути, все наше дальнейшее повествование будет посвящено тому, как разработать и успешно реализовать стратегию. Пока же, не углубляясь в детали, мы выделим несколько ключевых критериев успешности стратегии.

1. Бизнес-модель, отличная от таковой у основных конкурентов. Если вы создадите модель, которая будет привлекать клиентов и отличать вас от других компаний, работающих в вашей рыночной нише, это станет надежным залогом успешности стратегии.

2. Компромиссы и ограничения в решениях – то, чего управленческая команда точно не будет делать. Мы часто наблюдаем, как предприниматели хватаются за все возможности, которые предоставляет рынок, и генерируют множество идей, порой самых фантастических. Тем не менее важно ограничить себя в действиях на конкретный период. Например, вы можете сказать себе, что в ближайшие годы будете развивать бизнес только на определенной территории (район, город, регион, страна), даже если рядом вдруг обнаружится что-то «повкуснее». Или вы можете ограничить себя конкретным направлением бизнеса, с какими бы идеями вам ни пришлось столкнуться. Необходимо сосредоточиться на чем-то одном, чтобы использовать имеющиеся ресурсы для достижения целей стратегии, а все остальное отложить на потом. Да, есть компании многоликие и «всеядные», они запускают с десяток направлений, и два-три из них «выстреливают». Но в условиях жесткого рынка, сложного доступа к финансам приоритетной задачей должна стать концентрация на инвестициях. Максимально эффективное использование всех имеющихся ресурсов позволяет ускорить процесс развития. Кроме того, в данном случае сотрудники будут понимать, куда конкретно идет компания.

3. Действия компании, соответствующие друг другу и взаимно усиливающие стратегический эффект. Как показывает мировая практика, одних только конкурентных преимуществ не всегда хватает, желательно, чтобы они усиливались цепочкой определенных действий – как это происходит, например, в случае с McDonald’s. У компании есть стандарты обслуживания, которые являются ее конкурентным преимуществом. Но их можно легко скопировать, что и делают многие мелкие фирмы. Однако у McDonald’s также есть уникальная модель операций с недвижимостью, собственный институт, разрабатывающий ингредиенты и рецептуру, сложившаяся репутация, известный бренд. Весь этот набор создает особую модель, которую в целом скопировать практически невозможно и которая делает бизнес непотопляемым на долгие годы.

4. Последовательность в действиях вне зависимости от трудностей. Так уж сложилось на постсоветском пространстве, что при малейших кризисах собственники начинают шарахаться из стороны в сторону. Они бросают начатое, чтобы быстро перебежать туда, где вроде пока не штормит, потом разочаровываются и начинают двигаться в другом направлении. Вот почему известно так много примеров, когда человек за 15–20 лет работы в бизнесе меняет по пять-семь видов деятельности и при этом ему нигде не удается добиться яркого успеха. Мы же говорим о том, что дорогу осилит идущий: кто последователен в своих действиях, кто развивает конкурентные преимущества изо дня в день на протяжении долгого периода, тот и становится лидером потребительских предпочтений.

Сказанное не означает, что некоторые мечты несбыточны, мы лишь имеем в виду, что всему свое время, разные начинания имеют различные приоритеты.

Глава 2. Какие стратегии мы выбираем. Метод 8K-альтернативы

Подходов, позволяющих выбрать стратегию развития компании, существует великое множество. Более того, накоплен богатый опыт реализации всевозможных стратегий на самых разных рынках. Это как положительные, так и отрицательные примеры. За последние 40 лет сформировалось несколько уже ставших классическими взглядов на стратегию – с ними можно ознакомиться, прочитав труды Майкла Портера, Джека Траута и Эла Райса, Кеничи Омае, Кима Чена, Генри Минцберга (см. список рекомендованной литературы).

Но вот что интересно: за более чем десять лет, что мы разрабатываем стратегии для разных по размеру компаний – от очень крупных до самых мелких, – мы пришли к выводу, что многое из того, что предлагали эти авторы, уже не так эффективно или работает не всегда. Например, для крупного бизнеса, действующего в так называемых старых отраслях, связанных с потребительскими товарами, дистрибуцией, сырьевыми рынками, все более-менее укладывается в ту или иную четкую структуру. Но стоит переключиться на меньший масштаб компаний или на другие рынки – и рецепты классиков превращаются в тяжелые оковы, ограничивающие наши возможности.