Лабиринты стратегии. 8К - [3]

И не факт, что у вас уже есть уникальность, чаще как раз ее-то и нет. Значит, надо понять, какую уникальность и, самое главное, как будем формировать в стратегической перспективе…

Все компании на постсоветском пространстве, исходя из отношения их руководства к стратегии, можно условно разделить на четыре группы.

1. Стратегии нет, и о ней никто особо не задумывается. Таких компаний на постсоветском пространстве более 50 %.

Отсутствие стратегии вовсе не говорит о том, что бизнес в перспективе ждет крах. Иногда складываются определенные условия, позволяющие компании вполне динамично развиваться и без стратегии, – например, бурный рост рынка, который предоставляет много возможностей, или крайне низкий уровень конкуренции («коси – не хочу»), или высокий маржинальный доход, с лихвой покрывающий все издержки совершаемых ошибок и позволяющий двигаться, не обращая внимания на проблемы. Мы перечислили три распространенные ситуации, в которых компания без стратегии вполне способна демонстрировать отличный результат. Но рано или поздно наступит момент, когда конкуренты начнут дышать в спину, потребитель станет более привередливым, внешняя среда изменится, – и тогда придет пора задуматься о стратегии.

2. У собственников есть некие идеи, которые они называют стратегией, – но они, как правило, держатся в большом секрете, существуют исключительно в умах собственников, и так может продолжаться довольно длительное время..

Компания в это время живет без каких-либо стратегических ориентиров, и мало кто из сотрудников догадывается об их существовании. Таких компаний порядка 10–15 %.

3. У компании есть множество стратегий, она активна, открыта всем рыночным возможностям.

Как правило, собственник имеет деньги, заработанные ранее, и теперь он ищет, куда бы их инвестировать. Нередко он выбирает самые разные сегменты, территории, целевые аудитории, продукты. Здесь основная опасность связана с тем, что в конце концов такая «всеядная» компания может столкнуться с нехваткой ресурсов. Встречая клиентов, которые активно запускают множество проектов, мы спрашиваем: «А вы считали деньги?» – и в большинстве случаев слышим в ответ: «Нет, мы собираемся это делать по ходу движения». Здесь нелишне напомнить, что чем больше направлений в бизнесе, тем сложнее собственнику их связать. Оптимальным считается число 5 ± 2, то есть компания в рамках холдинга способна удерживать 3–7 направлений. Не исключено, что она справится и с большим количеством, но делать это будет сложнее, потому что по мере увеличения числа направлений происходит размывание бизнеса, которое приводит к резкому удорожанию стоимости управления. Таких компаний на постсоветском пространстве тоже около 15 %. Пример подобного – производственные предприятия, которые одновременно держат ресторан, предлагают какие-то услуги и т. д.

4. У компании имеется проработанный документ стратегии и план мероприятий. К сожалению, таких компаний на рынке не более 15–20 %.

Однако даже наличие хорошо разработанной стратегии вовсе не означает, что бизнес непременно ждет успех, – потому что мало написать документ, нужно еще и воплотить его в жизнь. Мы считаем, что 20 % успеха зависит от разработки стратегии, а 80 % – от ее ежедневной реализации.

Многие компании создают стратегию, вырисовывают карту изменений, а потом каждый день нарушают график движения. В конечном итоге их неизбежно ждет горькое разочарование.

Давайте попробуем разобраться, что может служить признаком провала стратегии.

1. Вы не достигли поставленных целей, даже если и делали что-то для реализации стратегии.

2. Рынок значительно перерос ваши успехи, пусть вы и добились желаемой внутренней динамики. Это значит, что вы не оценили (и потому не использовали) возможности растущего рынка.

3. Вы остановились в процессе реализации стратегии – на каком-то этапе затормозили, сместили фокус внимания, отвлеклись на текучку, то есть до цели не дошли. Вполне вероятно и то, что здесь сработали внешние факторы.

4. В ходе реализации стратегии вы потеряли ключевых клиентов. Это, в частности, могло стать следствием роста количества жалоб, рекламаций и пр.

5. Вы значительно перерасходовали средства и ресурсы. Вроде бы положения стратегии в конце концов оказались реализованы, но пришлось так потратиться (в плане времени или инвестиций), что овчинка уже не стоит выделки. Другими словами, «выхлоп» по сравнению с тем, что вы вложили, оказался слабеньким, почти незаметным.

6. Ключевые сотрудники не были изначально задействованы в реализации стратегии или по ходу дела потеряли вовлеченность. И пусть вам удалось довести стратегию до конца, вы поняли, что во второй раз ваш отряд уже в бой не пойдет. Кстати, множество остановок на пути может быть связано с тем, что ключевые сотрудники и руководители разочаровались, потеряли веру и мотивацию. Есть, конечно, вариант применить к ним директивные методы и заставить реализовать все запланированное, но дважды это не пройдет.

Хорошо, с тем, что такое «плохо», мы разобрались. Тогда что же собой представляет успешная стратегия? Фактически она является антиподом стратегии провальной. Ее можно определить по следующим признакам.