Лабиринт: искусство принимать решения - [87]
Еще одним классическим примером эвристики репрезентативности (относящимся не только к вину) является заключение, что более дорогие товары обязательно более качественные. Это было проверено неоднократно, и результаты всегда оказывались теми же. Проводились такие тесты и с вином: испытуемому объявляли, что ему предложат два бокала вина – в первом будет дешевое вино за десять долларов, а во втором – в несколько раз более дорогостоящее. Конечно, большинство сходилось на том, что вино во втором бокале куда приятнее, хотя, как вы догадываетесь, в бокалах было одно и то же вино. Еще более поразительными оказались результаты эксперимента с вином, когда решено было поместить испытуемых в сканер МРТ, чтобы изучить их мозговую активность в процессе. Когда участники эксперимента пробовали якобы дорогое вино, у них наблюдалось значительное повышение активности орбитофронтальной коры (ОФК), ответственной, в числе прочего, за получение удовольствия. Что это означает? А то, что они хвалили более дорогое вино вовсе не из снобизма! Вино во втором бокале действительно было для них вкуснее, поскольку мозг распознавал вкус «более дорогого» вина как более приятный.
Из всего этого следует сделать вывод: даже если мы уверены, что ведем себя адекватно и здраво, осознанно принимаем рациональные решения, оценив все риски и возможные последствия, мы все равно очень часто остаемся во власти активно мешающих нам сил. В известном смысле окружающий нас мир действительно иллюзорен, однако это осознание, к сожалению, болезненно приходит лишь тогда, когда решения уже приняты.
Даже действуя исключительно рационально и не впадая в описанные выше заблуждения, мы все равно испытываем влияние еще одной могущественной силы – социальных мотивов. Тема, конечно, не нова, но в контексте принятия решений ее затрагивают редко, что удивительно, учитывая, какое колоссальное влияние она оказывает на каждый предпринимаемый нами шаг. Подробное исследование социальной мотивации нашего поведения было предпринято во второй половине XX века американским психологом и профессором Гарвардского и Бостонского университетов Дэвидом Макклелландом. Проведя интереснейшие исследования в области личностной и поведенческой компетентности, а также их отражения в бизнесе, Макклелланд в 1987 году обобщил их в своей главной работе – «Мотивация человека»[158]. Конечно, мотивация интересовала ученых и до него: большой вклад в ее изучение внес, например, Генри Мюррей, разработавший, в числе прочего, тематический апперцептивный тест (ТАТ), при помощи которого выявляются доминантные побуждения и тенденции. Но именно Макклелланд совершил прорыв, сфокусировав исследования мотивации на проблемах лидерства и принятия решений.
Макклелланд выделил три типа первостепенных мотивов. Первый из них – мотив достижения, проявляется в подсознательном стремлении преодолевать трудности, искать новые вызовы, которые, будучи преодолены, дарят индивиду мощный заряд уверенности и удовлетворения. Люди с высокой мотивацией к достижениям будут постоянно стараться превзойти чужие и собственные достижения, совершить нечто, что до них никто не совершал, и соревноваться с теми, кого принято считать «лучшими». Макклелланд показал, что этот мотив имеет непосредственное влияние на успешность, особенно если речь идет о руководителях и профессионалах высокого класса («я хочу стать лучшим в своей области, хочу преодолевать барьеры и постоянно совершенствоваться»). Также была выявлена корреляция между распространением этого мотива в обществе и уровнем благосостояния.
Следом за достижением идет мотив причастности. Он реализуется посредством участия в социальных мероприятиях и принадлежности к группе с хорошими, гармоничными отношениями между ее участниками. Такие люди чрезвычайно эмпатичны; они склонны к бессознательному выбору в пользу ситуаций, в которых они бы смогли почувствовать себя нужными, любимыми и принятыми. В мире бизнеса, как правило, весьма недружелюбном к нуждающимся в причастности, такие люди зачастую выполняют обязанности по работе с клиентами или укреплению партнерских связей компании.
И наконец, мотив власти присущ людям, испытывающим необходимость оказывать влияние и контролировать окружающий мир. Люди, руководствующиеся преимущественно этим мотивом, предпочитают доминировать и подавлять, «сдавать карты», создавая образ важного, влиятельного и высокопоставленного человека. Хотя многие и найдут мотивацию власти неприятной и исполненной агрессии, в контексте бизнеса она имеет огромное значение. Люди с мотивацией власти успешнее других применяют свои лидерские качества, в особенности в критических ситуациях. Сам Макклелланд неоднократно подчеркивал важность этого мотива, написав в Harvard Business Review по этому поводу отдельную статью, озаглавленную «Власть – великолепная мотивация»[159].
Любой психически здоровый человек обладает всеми тремя этими мотивациями; вся разница заключается в степени доминирования той или иной из них. Кто-то более всего склонен к причастности, значительно меньше – к власти и еще менее – к достижению. Другой же, напротив, руководствуется в основном мотивацией достижения, затем причастности, а уж потом – власти. Третий будет нуждаться во власти и лишь в малой степени в достижении и причастности. Первостепенное значение имеют последствия доминирования той или иной мотивации, поскольку именно она будет накладывать отпечаток на наши решения и действия в целях получения максимального мотивационного результата в обмен на приложенные усилия.
