Лабиринт: искусство принимать решения - [8]

Черных лебедей можно разделить на пять подвидов.

Реже всего мы встречаем тех, которые влияют на общемировую ситуацию; впрочем, даже в недавнем времени мы наблюдали и глобальный экономический кризис, и технологическую революцию, и разного рода природные катаклизмы. Эти «глобальные» лебеди так или иначе затрагивают каждого или практически каждого, вне зависимости от пола, возраста, страны проживания, образования, цвета кожи, ориентации и сферы деятельности. Примером такого черного лебедя может служить финансовый кризис, разразившийся в 2008 году: никто тогда не мог предвидеть масштабы грядущего экономического бедствия, которое захлестнуло мировой рынок и затронуло практически все страны мира.

Далее можно выделить черных лебедей, парящих сугубо в определенных сферах. Они влияют лишь на определенные группы и компании. Очевидным примером здесь является введение новых нормативов и правил тем или иным регулятором. К таким «специализированным» лебедям можно отнести ограничение количества жидкости, разрешенной к проносу на борт самолета, чуть менее ста миллилитров. Коснулось это, прежде всего, пассажиров авиалиний, в особенности тех из них, кто не знал об изменениях и оказался к ним не готов. Конечно же, несмотря на то что такие черные лебеди затрагивают лишь определенную группу людей, вызванные их появлением неудобства от этого меньше не становятся. Так, например, во франкфуртском аэропорту мне с болью в сердце пришлось распрощаться с бутылкой отменного вина, которую я взял с собой в ручную кладь накануне введения новых правил.

В бизнесе можно часто наблюдать третий подвид черных лебедей – организационный: они влияют на отдельно взятую компанию. Что особенно интересно, эти лебеди зачастую зарождаются где-то в недрах компании, соответственно, последующий «орнитологический ад» также является результатом череды неверных решений, принятых ее ответственными лицами. Ярким примером особенно злобного черного лебедя является катастрофа на нефтеплатформе Deepwater Horizon, которая повлекла за собой гибель нескольких людей и нанесла огромный урон как окружающей среде, так и репутации British Petroleum. В общей сложности компания понесла убытки на сумму более 61 миллиарда долларов.

Четвертый подвид затрагивает интересы малого количества людей, скажем, нескольких коллег, членов семьи или друзей. Кто-то заболел, принял глупое финансовое решение, повлиявшее на благосостояние всей семьи, или, может, ключевой член команды принял решение уйти из компании и так далее.

Ну и пятый подвид лебедей влияет на жизнь отдельных людей. Полагаю, именно их мы подсознательно страшимся наиболее всего. Ведь все прочие затрагивают интересы групп людей, больших ли, малых ли; с этим же лебедем мы остаемся один на один. Всем известны тысячи и тысячи примеров, как опытные и успешные люди в одночасье терпели крах, хотя всем вокруг было совершенно очевидно, какие шаги нужно было предпринять, чтобы избежать случившегося.

ПРАВИЛО № 1

Будьте готовы к появлению черного лебедя, так как (даже не сомневайтесь!) рано или поздно он пожалует.

В мире, в котором над вашей головой то и дело парят черные лебеди, становится все сложнее предугадать, каким образом развернется та или иная ситуация. Бывший управляющий директор Pacific Investment Management Company Мохамед Али Эль-Эриан с коллегами даже предложили термин «новая норма», подразумевая экономический контекст, но со временем он завоевал популярность и стал применяться в общем смысле.

Новая норма определяет такое положение вещей, при котором спонтанное изменение, неожиданный поворот являются постоянными его атрибутами, в результате чего никто не может с точностью знать, что случится даже в самом ближайшем будущем. Сама по себе новая норма не предвещает ничего особо хорошего. Совершенно естественным является стремление иметь хотя бы относительно надежное представление о том, что будет происходит в дальнейшем; когда же наши представления о будущем лишены этого, мы испытываем психологический дискомфорт. Еще больше все усложняет тот факт, что в условиях новой нормы перестают исправно работать привычные подходы и методы. Традиционный взгляд на факторы риска более не является фундаментальным и основополагающим при принятии решений. Вместе с тем не так-то просто отбросить испытанные годами модели поведения, даже несмотря на то, что сбои в их работе и ненадежность получаемых данных видны невооруженным глазом. И это, несомненно, влияет на качество принимаемых решений. Сила привычки столь велика, что подчас мы готовы наступать на те же грабли вновь и вновь, даже когда совершенно очевидно, что их можно просто обойти.

Возьмем период с 2008 по 2012 год. Финансовый кризис и последовавший за ним обвал мировых экономик явились совокупным результатом бесчисленных ошибок и неверных решений инвесторов, предпринимателей, менеджеров, регуляторов, даже клиентов и простых потребителей, поскольку все они действовали во взаимозависимой и взаимосвязанной рыночной экосистеме. Это совершенно канонический пример «уловки-22»[9], когда постепенно развивающиеся кризисные условия затрудняют трезвую оценку ситуации, что влечет за собой еще большее количество ошибок, в результате которых положение дестабилизируется еще сильнее и так далее. По мере нарастающего вокруг хаоса люди (естественным образом) все крепче держались за старые и проверенные методы, чем многократно усиливали последствия неверно принятых решений.