Курт Кобейн. Serving the Servant. Воспоминания менеджера «Nirvana» - [6]

Мне довелось немного поработать с Гроссманом в начале семидесятых, а ближе к концу того десятилетия я работал в отделе по связям с общественностью его лейбла Bearsville. Он выглядел как человек, хранивший множество крутых секретов. Считается, что песня Дилана Dear Landlord посвящена Гроссману, в частности, строчка «Если ты не будешь недооценивать меня, я не буду недооценивать тебя». Служа своим клиентам (в числе которых были, например, The Band и Дженис Джоплин), Гроссман изменил баланс сил в пользу артистов в их отношениях с лейблами, агентствами талантов, концертными промоутерами и прессой. Например, именно Гроссман сказал Columbia Records, что шестиминутную песню Дилана Like a Rolling Stone нельзя сокращать до «удобоваримой» длины, на которой обычно настаивали радиостанции, и она все равно стала хитовым синглом.

Другим моим примером для подражания был Эндрю Луг Олдхэм, имя которого я узнал из примечаний на обложках первых альбомов Rolling Stones, в частности December’s Children (And Everybody’s). В те времена Олдхэм не только был менеджером «роллингов», но и продюсировал их альбомы.

Моим наставником в музыкальном бизнесе был менеджер Led Zeppelin Питер Грант, с которым я работал, когда мне было чуть за двадцать. Грант вывел гроссмановскую борьбу за выгоду артистов на новый уровень. Внушительный 300-фунтовый здоровяк с акцентом кокни, бывший рестлер, сумел выбить для Led Zeppelin неслыханно крупный кусок экономического пирога. Раньше промоутеры обычно платили музыкантам 50 процентов от прибыли с концерта. Грант настоял на 90 процентах, и музыкальный бизнес изменился навсегда. Вскоре я и сам накрепко усвоил установку Гранта: «Насрать на всех остальных. Главное – чего хочет группа».

Слово «менеджер» в какой-то степени обманчиво. Звучит все так, словно мы каким-то образом руководим нашими клиентами, хотя на самом деле верно обратное. Это обслуживающая профессия, а главный начальник – артист. Через несколько лет после смерти Курта я подружился с Олдхэмом (который сказал, что Гроссман и для него был примером для подражания), и мы решили выяснить, в чем сходство и в чем различие менеджерской работы в Rolling Stones середины шестидесятых и в Nirvana девяностых. Олдхэм выразился подобно дельфийскому оракулу:

– Настоящим можно назвать только такого менеджера, которого группа пытается обдурить в неменьшей степени, чем он пытается обдурить ее.

Один из менеджеров, которыми я восхищаюсь, – Кенни Лагуна, который великолепно управлял карьерой Джоан Джетт более четверти века. Кенни однажды рассказал мне о взлетах и падениях в его менеджерской работе. «Это забавная профессия. Однажды я разговаривал с сенатором Шумером по поводу того, чтобы Джоан сделала что-нибудь для Госдепартамента, а на следующий день мне пришлось придумывать, как бы убрать пятно кошачьей мочи с ее персидского ковра».

Поскольку даже самые лучшие артисты склонны к неуверенности, менеджеры практически считают своей обязанностью выставлять любые события в лучшем свете для своих клиентов. Иногда это приводит к так называемому «подслащению пилюли», весьма контрпродуктивному. В документальном фильме о Dixie Chicks под названием Shut Up and Sing есть сцена, где группа спрашивает менеджера Саймона Реншоу, не скажется ли зрительское возмущение Натали Мэйн, раскритиковавшей президента Джорджа Буша-старшего незадолго до иракской войны, на их карьере. Он спокойно уверяет их, что кризис очень скоро пройдет. (На самом деле не прошел. Эхо-камера, состоявшая из людей правых политических взглядов, окружала их еще целый год.) Впрочем, на его месте я бы сказал то же самое. В конце концов, они же вот-вот должны были выйти на сцену.

Конечно, есть и исключения. Если клиент делает что-то неэтичное или саморазрушительное, менеджер может попытаться переубедить его, но по умолчанию он должен защищать и отстаивать его интересы. У менеджеров, которым я хотел подражать, в голове были идеализированные версии их клиентов, которые они проецировали и на самого артиста, и на остальной мир. Как-то после концерта моего клиента один друг сказал мне:

– Полагаю, ты не скажешь ему, что шоу слишком затянуто?

Я на это ответил:

– Такого я не скажу даже себе.

В середине восьмидесятых, когда мне было немного за тридцать, я основал собственную менеджерскую компанию Gold Mountain (перевод на английский моей фамилии «Голдберг»). Первыми нашими клиентами стали Белинда Карлайл и Бонни Рэйтт. К 1990 году дела у нас шли настолько хорошо, что я решил расширить клиентский состав и найти артистов, которые привлекали бы более молодую аудиторию. Я знал, что панк-культура набирает популярность и выходит за узкие рамки владений рок-критиков и университетского радио. Поскольку я еще с семидесятых уделял панку не слишком много внимания, то нанял Джона Силву, которому тогда было немного за двадцать, но он уже работал менеджером успешных у критиков групп – House of Freaks и Redd Kross. Силва был настоящим музыкальным нердом, одержимым фанзинами и виниловыми семидюймовыми пластинками. Он знал немало музыкантов, формирующих вкус, появившихся в панк-субкультуре в последнее десятилетие, и даже некоторое время жил в одной комнате с легендарным панк-певцом Джелло Биафрой. Кроме того, Силва отличался поразительным трудолюбием, а его амбиции отлично совпадали с моими.