Культура административной деятельности - [58]
В результате этих особенностей принцип «своей команды» в попытках организации процесса управления на его основе приводит к тому, что:
• объект — в разсматриваемом нами случае это предприятие — утрачивает управляемость (как свойство замкнутой системы) вследствие того, что оргштатная структура предприятия не разценивается его руководством как инструмент управления и в процессе “подстройки” её под «свою команду» перестаёт соответствовать профильной сетевой модели и полной функции управления делом;
• «своя команда», построенная на систематических нарушениях нравственно-этических норм человеческого общежития, не способна управлять ничем, поскольку способ её существования — борьба за продвижение своих членов на должности с более высокими окладами или должности, престижность которых выражается в каких-то иных формах, а первой жертвой борьбы за место в «команде» становится именно организация процесса управления.
Вследствие этого неукоснительное проведение в жизнь принципа «своей команды» в экономически благополучном обществе становится залогом неизбежного краха подвластной этому принципу фирмы в более или менее отдалённом будущем. А если стремление администраторов управлять на основе принципа «своей команды» становится достаточно широко разпространённым явлением в обществе, то всё общество обречено на затяжной кризис управления (что и имеет место в России на протяжении всего времени с начала перестройки в 1985 г.).
Иными словами, несостоятельность попыток управления чем-либо на основе принципа «своей команды» — один из ярких примеров того, что диктат полной функции управления делом и самого дела носит объективный по отношению к управлению характер, и этот диктат невозможно обойти окольными путями.
От этого диктата невозможно избавиться, поскольку даже со сменой профиля фирмы диктат одного дела неизбежно сменится диктатом другого дела. Но чем более глухо к этому диктату высшее руководство фирмы, — тем дальше управление фирмой от возможного наилучшего (с точки зрения общественной пользы, а не с точки зрения осуществления паразитических интересов участников «своей команды») в данных обстоятельствах[164]. И соответственно необходимо видеть и понимать:
• в чём и как диктат полной функции управления и самого дела выражается,
• и как оргштатная структура должна приводиться в соответствие с его требованиями.
С построением оргштатной структуры связано ещё одно управленчески значимое обстоятельство, которому также необходимо подчиниться для обеспечения работоспособности оргштатной структуры предприятия в качестве инструмента управления. Дело в том, что, хотя управленческое решение может вырабатываться и приниматься к изполнению как единолично, так и коллективно, но:
При проведении в жизнь любого принятого к изполнению решения ответственность за его выполнение может быть только персональной и единоличной.
И персонально возлагаемая единоличная ответственность — помимо профессиональных знаний и навыков, личностных нравственно-психологических и этических качеств — должна быть обеспечена как объективными возможностями выполнения решения, так и предоставленными субъекту-управленцу должностными полномочиями, позволяющими воплотить в жизнь объективные возможности.
Принцип персональной единоличной ответственности за осуществление принятых к изполнению решений необходимо неукоснительно соблюдать и в тех случаях, когда объём работы по проведению решения в жизнь превозходит возможности одного человека и требует согласованной работы множества людей, как это имеет место во всех отраслях народного хозяйства на подавляющем большинстве предприятий и в их подразделениях.
Казалось бы здесь нет предмета для обсуждения, поскольку очевидно и общепринято, что во всяком подразделении может быть только один начальник, который, естественно, и несёт персональную единоличную ответственность за деятельность этого подразделения перед вышестоящими руководителями[165]. Но в практике управления предприятиями осуществление принципа персональной единоличной ответственности состоит не в том, чтобы во главе всякого подразделения поставить одного-единственного начальника, а в том, как работы, в совокупности составляющие профильную сетевую модель, разпределить между подразделениями предприятия (т. е., как блокам профильной сетевой модели поставить в соответствие подразделения предприятия и управленчески связать подразделения друг с другом в соответствии с полной функцией управления делом).
Иными словами осуществление принципа персональной единоличной ответственности состоит в заблаговременном (упреждающем события) нахождении работоспособного ответа на вопросы:
• что именно включить в функциональную нагрузку каждого подразделения (иными словами: какие именно функционально специализированные подразделения необходимы для поддержки оргштатной структурой работ по профильной сетевой модели);
• как и чем обеспечить возможности несения подразделениями возлагаемой на каждое из них функциональной нагрузки (необходимы: сооружения, технологическое оборудование, документация и «ноу-хау» технологических процессов, кадры и т. п.);
