Креативь! Поставь идеи на поток - [13]

Такой уклон в сторону систематизированного и предсказуемого подхода в креативной сфере иногда заставляет креативщиков думать, что они должны работать как машины. В результате, несмотря на все внутреннее сопротивление, мы начинаем соответствовать этим ожиданиям. Но не беспокойтесь, из следующих глав вы узнаете, как смягчать последствия данного эффекта.

Каждая организация начинает свою деятельность как наступательная сила, а заканчивает как оборонительная.

Несмотря на негативное воздействие на результаты работы креативщиков, организации в основном тяготеют к более предсказуемой, но все еще приносящей прибыль производительности. Один исполнительный директор как-то сказал мне, что называет подобную стратегию «бант ради сингла»: лучше последовательно добегать до базы, чем перебрасывать за пределы поля⁴. Конечно, перебрасывая за пределы поля, можно получить несколько хоум-ранов, но еще это может привести к большому количеству страйк-аутов^{56. Многие организации, стремящиеся к успеху, измеряют его в масштабе десятилетий, даже если об этом никогда не говорится в открытую. В конце концов, естественное стремление любой организации — скорее защищать уже завоеванные территории, нежели захватывать новые. Каждая организация начинает свою деятельность как наступательная сила, а заканчивает как оборонительная.}

Такая стратегия работает, пока ожидания остаются постоянными и последовательными. Но потом мы слышим приказ «встряхнуться» и «внедрить какие-нибудь инновации». От нас ожидают чего-то незаурядного, идеи, которая изменит мир, и мы чувствуем на себе это давление. Но исполнение таких приказов требует непредсказуемости, умения рисковать и несбалансированного применения профессиональных навыков и способностей. Такие ожидания прямо противоположны той системе, которую выстраивает организация, и в итоге мы начинаем чувствовать напряжение, связанное с этим противоречием.

Креативный процесс с высокой продуктивностью никак не может быть предсказуемым, он прямо противоположен этике «бант ради сингла». В эффективном креативном процессе всегда есть взлеты и падения. Бывают периоды высокой продуктивности, а бывают промежутки между ними. Но в долгосрочной перспективе правильно организованный, ритмичный креативный процесс способен привести к экспоненциальной отдаче от вложенных ресурсов. Проблема заключается в том, что мы зачастую не испытываем этой экспоненциальной отдачи, потому что в краткосрочной перспективе нас — или наше руководство — не устраивают периоды более низкой продуктивности. Другими словами, в попытке нивелировать спады мы ненароком нивелируем и подъемы.

Ритмическая природа правильно организованного креативного процесса может оказаться крайне неудобной для менеджеров из-за постоянного давления, которое оказывается на них организацией, находящейся в погоне за стабильными показателями эффективности. Эффективность не терпит взлетов и падений, поэтому менеджеры зачастую стараются обеспечить хотя бы видимость продуктивности в каждый момент времени.

> Сиюминутная продуктивность

Представьте себе, что как-нибудь на следующей неделе я приду к вам в офис без предупреждения и сфотографирую, как вы работаете. Вы не знаете, когда именно я приду, но я собираюсь отталкиваться от содержания данного снимка при принятии решения об уровне вашей зарплаты и о перспективах дальнейшего повышения. Если я застигну вас в момент высокой продуктивности, все пойдет хорошо. Если же я приду во время вашего перерыва на кофе, возможно, вам придется начать собирать свои вещи.

Не звучит ли это немного глупо и бессистемно? Конечно. Но именно так зачастую происходит в организациях. В связи с курсом на предсказуемость и эффективность постоянно делается особый акцент на стабильность продуктивности сотрудников. Но то, каким образом оценивается продуктивность работников креативной сферы, зачастую имеет больше общего с критериями оценки работы ксерокса, нежели человека.

Когда однажды после своего доклада на конференции я сошел со сцены и встал в стороне, меня заметил дизайн-менеджер компании, занимающейся разработкой программного обеспечения.

Он поднялся со своего места и направился через весь зал в мою сторону. По выражению его лица мне показалось, что его разозлило что-то из сказанного мною. Но когда он приблизился ко мне, я понял, что он не зол, а просто очень взволнован. Он объяснил мне, что представление о сотрудниках как о машинах было нормальным явлением в его компании, только он никогда не мог найти правильных слов для описания сложившейся ситуации. Часто к нему приходило ощущение, что видимость занятости была важнее, чем непосредственно проделанная работа. Сохранение достигнутых позиций и предсказуемость вошли в норму, а ожидания были связаны скорее с тем, как сотрудник работает в конкретный момент, нежели с общим его вкладом в деятельность организации. Ему не терпелось применить практики, которые я озвучил в своем выступлении, для смягчения воздействия этих факторов.

Его случай не уникален. Многие руководители подсознательно фиксируют момент, когда сотрудник выполняет свою работу правильно, и впоследствии начинают использовать его как мерило для оценки работы сотрудника в целом. Наиболее разрушительными последствиями такой подход чреват, когда организация «ловит» работника в период подъема его продуктивности. Начиная с этого момента существует негласное ожидание, что он будет постоянно показывать столь же высокий уровень производительности. Все, что этот сотрудник будет делать в будущем, будет сравниваться с этой высокой отметкой, и если он не станет демонстрировать такой же высокий результат, то будет считаться, что он вошел в период спада и находится в кризисе. Считать, что продуктивность организаций, менеджеров или отдельных креативщиков всегда может находиться на пиковой отметке, — значит разрушать саму динамику креативного процесса, которая и обусловила появление такой высокой продуктивности изначально.