Красивый вопрос - [3]

Какими последствиями это чревато для нее и для окружающего мира?

Если умение задавать вопросы действительно так важно, как говорил Эйнштейн, то почему мы не пытаемся замедлить или обратить вспять эту тенденцию, отыскивая способы сохранить умение спрашивать?

Однако эта четырехлетняя девочка может оказаться исключением и стать похожей на тех редких людей, которые, как Безос и Джобс, не перестают задавать вопросы, или на одного из мастеров в этой области, о которых здесь пойдет речь. Такой вариант тоже порождает ряд вопросов.

Почему одни люди продолжают задавать вопросы, в то время как другие перестают? (Может быть, дело в генах, в образовании или воспитании.)

Если сравнить тех, кто задает вопросы, с теми, кто этого не делает, для кого это сравнение окажется выигрышным?

В мире бизнеса сформировалось амбивалентное отношение к спрашиванию. Автор теории прорывных инноваций Клейтон Кристенсен – большой мастер задавать вопросы – отмечает, что многие бизнес-лидеры считают вопросы «неэффективным» инструментом, поскольку испытывают настолько сильное стремление действовать, что часто у них просто нет времени ставить под вопрос то, чем они занимаются.

Те же, кто не занимает руководящих постов, часто считают (причем совершенно обоснованно), что склонность задавать вопросы может повредить их карьере, что человек, который на совещании поднимает руку и спрашивает: «Почему?», рискует прослыть некомпетентным, не признающим авторитетов или даже тем и другим вместе.

И все же – как показали результаты недавнего увлекательного научного исследования тысяч руководителей высшего звена – самые креативные и успешные бизнес-лидеры являются большими мастерами задавать вопросы. Их отличает способность сомневаться в традиционных подходах, в проверенных методах работы и даже в обоснованности собственных предположений. Это отнюдь не замедляет их продвижения в бизнесе, а, скорее, форсирует его. Так считает Хэл Грегерсен, бизнес-консультант и преподаватель курса лидерства в международной бизнес-школе INSEAD. Вместе с Кристенсеном и Джеффом Дайером они провели шестилетнее исследование с участием трех тысяч бизнес-лидеров и пришли к выводу, что спрашивание является ключевым фактором успеха многих руководителей-инноваторов.

Способность задавать правильные вопросы позволяет бизнес-лидерам адаптироваться к стремительно меняющимся условиям рынка, отмечает Грегерсен. Пытливые умы замечают новые возможности и перспективы раньше, чем на них обращают внимание конкуренты. Все это означает, что если в прошлом для продвижения по корпоративной лестнице нужно было производить впечатление человека, у которого есть «все ответы», то сегодня, по крайней мере в некоторых передовых сферах бизнеса, пресловутые «угловые офисы» получают те, кто не стесняется спрашивать.

Учитывая все вышесказанное, почти невозможно удержаться от следующих вопросов:

Если мы знаем (или имеем серьезные основания полагать), что вопросы становятся отправной точкой процесса инноваций, то почему они не приветствуются в мире бизнеса?

Почему компании не учат людей спрашивать и не создают системы и условия, побуждающие их делать это постоянно? И если бы компаниям пришлось этим заняться, как бы они это организовали?

Один из возможных ответов на два этих вопроса вполне подходит для аналогичных вопросов о том, почему спрашивание не практикуется в некоммерческих организациях и почему эту науку не преподают и не поощряют в образовательных учреждениях. Дело в том, что вопросы подрывают авторитет и разрушают устоявшиеся структуры, процессы и системы, заставляя людей, по меньшей мере, задуматься о том, чтобы сделать что-то иначе. Поощрять или хотя бы позволять людям задавать вопросы – значит уступать власть, что не так легко сделать в иерархических компаниях, в государственных организациях и даже в учебных аудиториях, где преподаватель, позволяющий учащимся задавать больше вопросов, должен быть готов отказаться от стремления контролировать ситуацию.

Заставить людей думать очень нелегко, и это объясняет, почему нам так трудно задавать вопросы и почему мы не делаем этого так часто, как можем или должны. Разумеется, намного легче («и более эффективно», как сказали бы не склонные задавать вопросы управленцы) заниматься обыденными делами, не пытаясь ничего подвергать сомнению. Такое поведение вполне естественно и разумно. Невролог Джон Куниос отмечает, что мозг находит способы «уменьшить нашу ментальную нагрузку» и один из этих способов заключается в том, чтобы без вопросов принимать (или просто игнорировать) многое из того, что происходит вокруг нас в каждый конкретный момент. Мы движемся на автопилоте – и это помогает нам экономить ментальную энергию, заниматься несколькими делами сразу и справляться с повседневными трудностями.

Но, если мы хотим вызвать перемены, следует освободиться от привычных моделей мышления, сойти с проторенного пути. А для этого нужно научиться задавать вопросы.

В условиях постоянных изменений, с которыми мы сталкиваемся сегодня, нам придется проводить меньше времени на автопилоте, и больше – задавая вопросы (с целью адаптации, восстановления карьеры, изменения представлений о жизни или приоритетов, развития креативности и т. п.). Как говорит автор и бывший директор исследовательского центра Xerox Джон Сили Браун, «мы перешли в эпоху постоянных переходов». В такие времена способность задавать главные, значимые, красивые вопросы – и при этом знать, что делать после того, как они будут подняты, – помогает сделать первые шаги к избавлению от старых привычек и моделей поведения, что является обязательным условием перехода к чему-то новому.